B20中层主管核心管理技能训练教程

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? 绩效评估的理念滞后；

? 对公司的考核制度和程序不了解，为评估而评估； ? 缺乏专业的方法和技术等。

5.传统考核和现代的HR绩效考核的区别

表9-1 传统考核和现代的HR绩效考核的区别

区别 出发点 目的 次数 主导者 传统考核 总结过去 发奖金、调工资 一年一次或两次 公司高层、人事部门 绩效考核 三维：过去、现在和将来 人事决策和绩效改进 一年多次，根据需要随时进行 公司高层、人力资源部、中层、员工 连续性 主管作用 评估含义 上下关系 绩效标准 依据 针对性 沟通 绩效改进计划 年终盖棺定论 评分或等级评定 评分或等级评定 上级高高在上，点评缺点 全公司统一制定考核表 缺乏数据、依据 评估人的好坏 由上而下、单向 没有 强调绩效循环 绩效标准设定、绩效反馈面谈 诊断、改进，其次才是评分 绩效伙伴关系 中层主管为下层制定 注重绩效观察的科学性和完整性 对事不对人，评估表现 双向沟通对话 上下共同制定切实、有效的绩效改进计划

6.考核者和被考核者的关系

在绩效考核过程中，考核者不是单纯的裁判，不能只挑毛病、找错误，还要当好咨询顾问，帮助员工改进和提高技能、绩效，并及时沟通、解决现有问题。可见，考核者已经从过去的上级和长官演变为现在的教练和伙伴。

7.过程考核与结果考核的关系

表9-2

结果考核 事后判断 结果评价式 寻找错处 得失关系 WIN-LOSE 人事管理程序 威胁性 只与报酬直接关联 事前计划 过程控制式 解决问题 全胜 WIN-WIN 人力资源管理 推动性 持续改进与报酬相联 过程考核和结果考核的关系

过程考核

【表解】

? 结果考核属于事后判断，是对工作的最终结果进行评价，再根据结果分析错误原因，是一种亡羊

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补牢的做法，所以，对企业来说是既有得也有失。它的人事管理程序带有威胁性，不允许员工犯错，对员工的考核结果只和报酬有关。

? 过程考核不仅仅关注最后产生的结果，而且还重视事前计划和事中控制，对所有的问题都着眼于

如何解决。因为它对员工采取推动性策略，而非威胁性策略，旨在实现企业和员工的双赢，所以我们称之为现代人力资源管理。另外，它还努力实现PDCA的持续改进，并将整个过程和员工的报酬、利益挂钩。

二、绩效管理的应用

1.绩效管理的步骤

通常我们可以把绩效管理活动分成五个步骤： ? 设定标准

设定绩效标准类似于前面讲的目标设定，目标设定要符合SMART五大要素的要求，SMART就是设定的标准，绩效管理也要求先设定好一定的标准。

? 绩效观察

绩效观察是在员工工作过程中，对其客观的、具体的、细节化的行为、表现进行现场观察、记录。还要考虑所有程序是否都设定了清晰、具体、细节化的、可测量的绩效标准。

? 评估和诊断

根据观察和记录结合绩效标准进行评估、诊断，考察其实际行为和标准有没有差距，并将差距汇总起来，对员工的工作做整体评估，分析哪些部分做得好，哪些部分做得差，并找出问题的根源。

? 绩效面谈

评估和诊断是根据设定的绩效标准，从主管的角度得出的结论。但这样的结论是否公正、客观还需要和员工面对面地进一步交流和对话。如果员工有异议，可以向主管说明原因，并进行讨论，以消除偏见和主观，这个过程就是绩效面谈。

? 绩效改进

面谈之后员工的考核结果也产生了，根据考核的结果，针对不良环节，主管还要帮助员工制定绩效改进计划、教育训练计划。

这就是绩效管理循环。

2.绩效评估的目的 ? 绩效反馈； ? 薪酬管理；

? 确定员工的优缺点；

? 建立和完善人力资源管理的文件和档案； ? 绩效的识别和确定； ? 组织发展决策；

? 晋升和任用的决策和参考； ? 个人和团队工作业绩的评价； ? 职位分析和工作目标决策。

【案例】

在对某企业的调查中发现，该公司的岗位描述和职位分析是两年前设计的。公司原有50名员工，现在发展到150多人，可用的还是原来的职位分析表。还有很多部门的员工在自己的岗位上工作多年，还说不清岗位的具体工作内容是什么，不知应该对谁负责。所以，这样的公司亟需引入绩效管理，改进职位分析

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和工作目标决策。

? 培训需求的分析

绩效考核的结果是培训工作开展的前提。一般来说，培训需求一方面是根据员工目前工作技能和未来岗位对其要求之间的差距进行设计，另一方面就是从绩效评估中发现员工亟待改善和提高的薄弱环节，然后设计培训内容。

3.主管与员工绩效期望的差异

由于每个人看问题的角度，所处的位置不同，因而对同一问题会有不同的看法。主管在做绩效评估的时候也容易在期望上产生一些与员工不同的看法，对待这些差异应该有正确的态度。

? 承认差异：公司、员工、部门达成一致； ? 尊重差异：尊重下属与主管的差异； ? 肯定共同点：找出共同点；

? 充分沟通：进行事先、事中、事后有效沟通。 只有从整个企业的角度出发，把所有的立场统一起来，才能形成一致的利益基础和绩效目标。然后从共同点出发，进行良好沟通，消除认识上的障碍，做到求同存异，以大局为重。

【案例】

曾经有一位学员很困惑，“无论怎么做工作，上级主管总是埋怨我，指责我，我到底该怎么办”？这其实就是一个沟通问题。由于沟通不充分，在做计划时没有和主管好好沟通；执行过程中，也有没有定期、及时、主动向主管汇报工作的进展；整个工作结束后也没有向主管做一个评估和总结报告，这样必然会产生很多误解和问题。所以，必须通过充分的沟通消除误会。

4.中层主管在绩效评估中的程序及角色作用 ? 传统人事考核程序

① 人事部门给主管发考核表，进行考核动员； ② 员工写个人总结；

③ 中层主管给下属打分写评语；

④ 人事决策（奖惩、调薪、调任、晋升）； ⑤ 公司人事部门汇总统计。

? 传统人事考核主管的角色作用

① 向下传达考核办法、部门内动员，让下属写总结； ② 根据考核表给下属打分、写评语；

③ 代表本部门向公司介绍工作，争取奖励机会；

④ 向对奖惩等人事决策有异议、不满的员工做解释、说明和安排工作。

现代考核主管与员工、上级进行双向沟通，既向上级反应，也和下级交流，工作内容不仅仅是打分、写评语，而是为解决绩效问题积极行动。

【自检9-1】

下列关于绩效管理与考评的说法正确的是（ ） A. 绩效管理就是绩效评估，是人力资源部的一项工作； B. 绩效评估的结果仅仅用于确定员工的奖金、薪酬；

C.在绩效考核过程中，考核者不仅是裁判、长官还是教练和伙伴；

D.过程考核和结果考核的区别在于过程考核属于事后判断，结果考核还重视事前计划和事中控制。

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见参考答案9-1

第八讲 绩效管理与考评（下）

绩效考核体系

（一）常见的绩效考核体系

1.最常用的绩效考核体系

? 基于人力资源持续改进的考核体系——评语考核法 ? 基于过程控制的考核体系——阶段述职考核法 ? 基于目标完成的考核体系——逐层下达任务法

? 基于对关键环节进行控制的考核体系——KPI关键绩效指标考核法 ? 基于持续发展的考核体系——平衡记分法考核

2.绩效考核方法的应用

各种方法适合于企业的不同发展阶段和不同的情况，“没有最好的，只有最合适的”。 ? 初创的企业往往凭借感情纽带将员工团结起来，没有详细的岗位职责、工作流程、完善的绩效评估体系，在这种情况下企业一样能发展壮大。

? 当企业发展到一定阶段，各个部门的职能分工越来越清晰，相互协作越来越重要，就需要用比较完善的绩效考核体系来管理企业。

（二）绩效考核体系的意义

中国企业的部门设置大多是领导导向型，各个部门各自为政，本位主义思想比较严重。要想使企业各部门的沟通、协作顺畅起来需要每个中层主管都从企业的整体利益出发，站在全局的角度上相互配合，相互支撑。要做到这一点必须对所有的岗位明确分工，设定清晰具体的绩效标准，定期评估考核员工和主管，实施有效的绩效管理。

五种实用的绩效考核体系

（一）评语考核法

评语考核法是一种基于人力资源持续改进类的考核体系。

（二）阶段述职考核法

阶段述职考核法是基于过程控制的考核体系。简单地说，述职就是批评和自我批评，是对一段时间工作情况的总结和对未来工作的展望。

1.阶段述职报告的方式

? 撰写述职报告（经常被制成幻灯片） ? 进行述职（一般20~30分钟） ? 对述职报告及行为进行评价

阶段性述职报告要和阶段性工作目标、计划相联系，在述职报告中写明一段时间的工作目标、实现目标的工作计划、步骤，以及衡量完成程度的指标等等。