杰克韦尔奇如何在ge完成史上最大规模组织变革？

杰克·韦尔奇如何在GE完成史上最大规模组织变革？

推荐者郝亚洲按：这是一场发生在33年前的变革。1981年对于研究公司和管理的人来说，其至关重要的原因在于一个叫做杰克·韦尔奇的家伙登上了历史舞台，这一年，他42岁。

韦尔奇对世界的影响并不比乔布斯差。如果说乔布斯创造了改变世界的产品的话，韦尔奇则创造了“管理”的巅峰，并用此神话影响了无数企业家。

学产品，找乔布斯。学管理，找韦尔奇。1981年，韦尔奇上台伊始便开始了对GE的全面变革，时间长达近10年。90年代初，韦尔奇在回顾这次变革的时候说，GE赌赢了。无论是“数一数二”还是“群策群力”，在这个过程中虽然遭遇了外界巨大的非议，终究是把GE带入了发展的快行道。 韦尔奇是一个非常坚定的CEO。当初GE用电视机业务换取汤姆逊的医疗事业部时，全美国炸了锅，说放弃了如此巨大的市场，GE疯了吗？韦尔奇的解释是，电视机业务没能做到前二名，而医疗业务却有很大的增长空间。果然，GE医疗日后成为全球行业的霸主。

“群策群力”是GE的文化，也是变革之道，具体含义如下：“群策群力”的要旨在于以简单明了的方式打破官僚体制,并迅速解决组织问题。来自组织中不同级别和职能部门的众多员工

与经理人齐聚一堂，一起讨论他们发现的问题,或是高层主管所关注的问题。大家要分成小组检讨“过去惯用做 法”的普遍假设，并对于要如何大幅改善组织流程提出建议。“群策群力”小组会在“代表会议”(Town Meeting)中向高层主管提出建议,这位主管则要召集整组人讨论这些建议,然后当场做出可行与否的决定。改革组织的建议会被指派给各个自愿执行的“认领人”(owner)，由他们一直做到有结果为止——这就是 “群策群力”的要义。本文正是围绕GE如何开展“群策群力”而展开。在阅读的时候，可以感到韦尔奇如何是一个伟大的CEO，胆识与耐心并存，且用极其开明的态度将顶级顾问们引入到组织中。可以说，这些顾问是GE变革的推动器。里面有太多值得企业内部管理者需要思考的内容了，我尽我所能将其标红，以提高你的阅读效率。本文第一作者是密歇根大学的管理学教授尤里奇，一位非常非常值得尊敬的学者。版权声明：本文的出处是《通用电气模式》一书（机械工业出版社）。本书在2005年有过中文版，当时被译作《通用电气案例——群策群力的企业文化》（中国财政经济出版社）。比较而言，机工版的翻译比财政经济版的好精致些，所以，推荐这个版本。不过，估计你也买不到了……我觉得如果你在读完后，还能思考两个问题，就更好了：1、在GE的变革中，你认为制胜的因素是什么？2、韦尔奇之后，你认为下一个伟大的职业经理人会是谁？

虎嗅注：由于本文较长，为了便于手机阅读，虎嗅微信版对原内容进行了进一步删编。点击“阅读原文”可在虎嗅网页版上看到完整内容。————正文分隔符——————戴维·尤里奇（Dave Ulrich），史蒂夫·克尔（Steve Kerr），罗恩·阿什克纳斯（Ron Ashkenas）／文有一种办法可以证明“群策群力”已经成功了，那就是在公司里再也不用容忍我的领导风格。 ——杰克·韦尔奇

大部分组织的改革作为都是昙花一现，很少有什么真正的变化。但通用电气却有一项改革流程协助引发了全面转变，那就是“群策群力”。这家公司在全球有几十万人，而且业务范围遍及飞机引擎、灯泡和信用卡等各个领域。它从20世纪80年代末期开始转型，一直持续到现在。转型使通用电气精简了官僚体系、加强了授权，并一再创造出最有效的交易方式。如果没有转型，通用电气可能就只是一家平凡的公司，而且就是因为它把“群策群力”纳入了本身的DNA中，所以通用电气才能成为全世界数一数二最受推崇、最赚钱与最具创新能力的公司。

就本质来说，群策群力其实是很简单的观念。它有一个前提假设，那就是最接近工作的人必然最了解工作。不管这些人在公司中的职务和岗位如何，当他们的想法被当场激发出来并化为具体的行动时，整个组织就会充满难以抵挡的活力、创造力与生产力。通用电气差不多举办过几十万场的群策群

力“代表会议”，所激发出来的点子不计其数。这也使通用电气得以取用地球上唯一的不竭资源—人们的想象力与活力。群策群力并不像维纳斯女神一样，会自己从海里冒出来。它是源自杰克·韦尔奇对通用电气未来的期许，并经过数万人的奋斗、学习和同心协力，最后才使理想化为现实。而本章就要来描述这段从无到有的故事。想法乍现1988年，杰克·韦尔奇和负责在纽约克罗顿维尔主持通用电气管理人才培训中心的吉姆·鲍曼在参观完通用电气位于肯塔基州路易斯维尔的家电园区后搭机返程。韦尔奇很关切大型家电部门产品质量下滑与生产力低落的问题，于是便找了第一线的工作人员来开会（而且多半不会让经理一起来），然后问他们要怎么做才能改善绩效。结果他听到的说法都是千篇一律：“我们有很多想法，而且也知道该怎么做，可是根本没人理我们，也没人允许我们这么做。”不过，当他质问经理，为什么不让底下的人实行他们的想法时，却得到了不同的答案：“我们根本没有时间。我们现在的经理人数只有两年前的一半，可是要做的工作还是一样多，要应付的制度规定、要填的表格以及要开的会也没有减少。反正只要我们想尝试新点子，就得经过一大堆人的批准才能拿到经费。结果等到可以开始动手的时候，时机也已经过去了。你说这样怎么做得起来？”一切开始变得有如各说各话。不管韦尔奇走到哪里，所听到的都一样。工作人员徒有点子，却苦无实行的权力；经理虽有权