erp知识普及

否成功应用这样的管理系统和系统平台能否达到理想的境界，则取决于企业自身素质与条件。

如果企业不具备、不符合该系统原始开发环境或条件，就不能简单地取得相同的效果。由此得出的一个共识是，ERP项目是一个企业的管理系统工程，而不应该仅仅看作是企业管理信息系统工程或企业信息化建设工程。只有在此共识并用其指导行动的基础上，才能进一步加强ERP在我国企业的应用，并逐步使企业的管理水平跻身于世界的先进行列。

你是否真的想上ERP了吗

你真的想上ERP了吗

首先恭喜你，你已经决定导入ERP系统了。

可能是朋友推荐、同僚建议，或者是因为你听了一场与之相关的讲座。不管怎么样，作为企业管理的基本工具，国内只有30%-40%的企业应用它提升管理能力，而且大部分还是处于基础应用阶段。这种情况下，你已下定决心，那是了不起的举措。

可能你听过“上ERP找死，不上ERP等死”这句话吧，虽然过于偏激，但不可否认，成功实施ERP的比例确实不高，真正集成应用的企业更是凤毛麟角。不过，为什么总有些企业成功了呢？

时也，命也，运也。成功与失败，总是有那些必然与偶然性。在这里，我们总结了些在项目实施中的经验教训，仅供参考。

一、整体布局，分步实施。

这是一句被说滥的话！但是，有几家企业的高层能真正认识到IT对企业的重要性；又有多少企业领导真正感悟到信息技术带来企业竞争力的变化呢？很多企业导入系统，是基于上市辅导公司对其内控的要求、是基于大客户或国外客户对其管理力的基本需要，甚至是基于讲排场讲面子的虚荣心。真正基于内部管理提升、战略需要驱动的企业为数甚少。但我希望你们是其中一个！

中远集团的总裁魏家福曾讲过：我宁可放弃六艘船的制造，也不会耽误IT项目，因为这一正确的决定，使我领先竞争对手四年的时间。这是先知者！ 招商银行引领网上银行的潮流，应用客户关系管理系统提升服务质量，短短几年，其信用卡的市场份额便跃居国内第一。这是先行者！

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无数例子说明，IT已经越来越成为企业核心竞争力的重要因素之一。 如果你想让企业以一张面孔面对客户，让企业的服务离客户最近，请拿起CRM(客户关系管理)利器；如果你想让你的车间与物流以最高效率运转，让企业把真正驾驭生产质量，可以推行MES(制造执行系统)；如果你想提高交货及时率，接受客户最后一分钟的修改，可以引入APS(高级计划与排程)；如果注重财务业务一体化，可以导入ERP(企业资源管理)；如果你想防止员工滥用网络，提高工作效率，防止企业机密通过网络泄露，可以引入AC（上网行为管理）；如果…… 记住，信息化比ERP的概念广多了。IT建设一定要遵循整体布局，分步实施的规律。同样即使仅仅实施ERP系统，也要根据企业的管理基础及投资承受能力，进行相应的分步实现规划。

那么，好好思考下吧：你现在的企业是什么样？你未来理想的企业将是如何？你企业的战略规划是什么？你的企业需要提升哪些核心能力？ 引入IT规划的理念，让IT战略匹配你的企业战略吧！

二、企业是项目实施的主体。

许多企业总是认为，软件购买了，实施顾问驻进来了，可以坐等成功来临。殊不知，顾问只是辅导者与指挥家，现场演奏的主角仍是企业，没有谁能比你更了解自身企业的情况了！所以一定要记住：

1、企业是实施主体，项目中企业投入最大，包括时间、精力、金钱、士气等等。项目如果失败，最大的损失是企业！也只有企业倾力投入，配合好顾问，项目才有成功的希望。

2、项目一旦签定就是企业的负债。一定要慎重选择合适的产品、合作伙伴及顾问，让最专业的顾问来协助你一起还债。只有软件的价值真正传递给企业，软件涵盖的先进管理思想应用于企业以提升管理力，债务方得以结清。

三、确定好项目目标。

如果你想通过导入ERP系统，把员工辞掉，让工厂自动运行。那赶紧把这个导入系统的规划停掉，这篇文章也不必再看下去了。呵呵，这个假设虽然极端，现在也基本没有人持有这样的想法了，但希望通过ERP解决一切问题还是大有人在！对项目持有过高的目标期望值也是导致项目失败的重要因素之一。

现在，闭上你的眼睛。好好思索下当初为什么要导入ERP系统，是部门间协调效率越来越低？沟通困难？是为了增强企业内控，强化财务管理？是成本快速上升、库存增大、企业的市场反应速度下降？还是为了提升员工能力与素质、提高管理效率？或者为了提高员工满意度？加快信息的流动？提高决策速度？

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企业的目标不会是单一的，一定是一个组合。那么，也请你思索下目标的优先顺序以及核心的目标是什么。那些想利用ERP解决所有问题，管理所有事务甚至连报纸被借阅了多少次都进入系统管理的企业，注定会走向失败的道路。

四、正确理解一把手工程。

有数据表明，IT项目的成功，高层领导甚至是一把手的支持，是最重要的因素，在成功因素中的比重最大。

1、实施过程就是企业管理变革的过程。导入ERP系统，一定会有一个业务流程重组的过程，只是重组的幅度范围大小不同罢了。既然涉及流程变化，必然会带来职权利的边界重新定义；也会带来习惯上巨大改变，这是一个管理变革的过程！ 2、ERP实施的难点在于多部门协调。单纯实施个财务管理或HR管理或仓库管理，大家会发现实施的成功率很高。一旦需要多部门协调，则困难重重，荆棘密布。原因除了边界重定义带来的冲突，还因为企业各部门基于自家职能出发，部门间的目标会出现矛盾。举个例子，在对待库存方面，从财务角度肯定越低越好，因为投资最低。但销售肯定希望成品库存越多越好，因为这样客户满意度最高，反应速度最快；生产也希望原材料越多越好，因为这样排产最轻松；而采购部门又有指标的限制。

3、变革带来的阻力远比你想象的大！人最难改变的就是习惯，而利益的冲突更会带来难以想象的阻力。千万不要过高评估自家企业的执行力，也莫使用自上而下的高压政策。化解阻力的最好办法就是思想先行，文化先动。开启动会、文化宣传、高层关注，实施过程中同时需要密切关注员工的心理变化，尤其是并账过程中，工作量很重，要给予激励，.进行良好的心理疏导。 五、合理的投资匹配合理的目标和质量。

人们总是喜欢物美价廉的东西！近几年有些厂商的过度竞争也把ERP卖成白菜价了，对客户来讲，咋一看很划算，其实是双输的局面。低价格必然导致厂商采用低成本策略，从而带来服务水平的下降…… 记住：

1、合理的投资匹配合理的目标和质量，这是一个正三角形。如果三者不匹配，那肯定有人在撒谎。

2：价格是表面问题：项目的持续发展，项目带来的管理优化、效率提升以及成本降低(假设降低0.1%，对客户的价值是多少?)是客户最大的实惠！

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3、实施能力是关键：优秀、专业的顾问是项目成功的关键因素！.实施顾问的成长：平均要毁掉2~4个项目!不当小白鼠，不要贪图低价格而把项目交给成长中的顾问去负责，这样一次实施成功率便会大大降低。 六、系统与制度配合是成功之道。 1、项目成功实施需要制度的支持！

2、信息的正确采集需要制度的配合。ERP是管理工具，但如果输进去是垃圾，输出来也必然是垃圾。

3、管理的提升需要制度配合系统应用。

ERP内部顾问与外部顾问的区别

其实很久就酝酿过这个话题，可是一直找不到时间，或者说找不到更深的体会，来分析两者之间真正的差别。

我在我现在的公司身份比较特殊，我既是一个管理者，同时也是一个顾问，也可以说我是整个集团公司的项目经理，也有人称我做CIO(信息主管)。说明这一点，是为了说明我说的这个话题，能让人感到更为真实。

应该说我从事这个行业的开始，我一直是以外部顾问的身份穿梭于各个客户之间. 我现在所拥有的知识，都是通过多年的积累，在与客户的沟通与交流之间学习经验. 由于多年与客户打交道，所以也算是见识不少了，其间对于ERP以及企业的管理流程等等，可以说都是片片断断地交织的。 换句话而言，作为一个外部顾问，其实从来没有真正地在企业里面感受企业里面的各个部门或各个人员对于ERP的感受的氛围，以及了解更多的管理者对于ERP持何种观点或态度.就像我一直在强调的，作为一个顾问应该深入到企业里面，了解每个部门的业务特点，了解每个部门的人员在企业管理中流露的心态。 ERP项目绝对不仅只是一个把软件应用上去，或者是把手工搬到计算机上的事情。

我不敢说现在作为企业内部顾问的我，就了解企业了，了解ERP了，其实做顾问最关键的还是在于：善于听，善于沟通.，然后从解决实际问题角度，设身处地为客户定制流程或系统应用。作为一个顾问还是要保持谦虚的作用，这样才能与别人顺畅地沟通，从而了解到更实际的需求。我见过不少顾问，自以为懂了点ERP，就懂了全部，不屑于与客户交流，说话总是尖刻或者锋利。也有不少顾问，还没理解客户的意思，就开始把知道的一些夸夸其口。

那么，外部顾问与内部顾问究竟在什么地方有差别呢?我总结了这么几点：

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