2-03 项目计划管理办法

项目计划管理办法 编制 审核 审批 日期 日期 日期 修订记录 日 期 修订状态 修改内容 修改人 审核人 审批人

1 目的

1.1 规范公司项目计划管理体系，确保项目实施进度和关键节点在满足产品质量和投资控制目标的

前提下达到项目开发的要求，最终达到提高项目运营效率。 2

术语与定义

2.1 控一级管一级看一级，是项目计划监控的责任界定原则，即清晰界定各级管理者的项目计划

“控”、“管”、“看”的责任。

2.1.1 “控”：即为控制上一级管理者制定的项目计划节点，确保其实现。

2.1.2 “管”：即为完成上一级管理者制定的项目节点计划，本级项目计划管理者新增部分节点计划，

并直接管理其运行。

2.1.3 “看”：即项目计划管理者为完成控制性项目节点与管理性项目节点，而对下一级管理者制定

的更细致的分项计划进行监控，以防止其产生不良影响。 3

适用范围

3.1 适用于集团各项目从获取土地后到交付业主之间的整体计划管理。 4

职责

4.1 总裁

4.1.1 审批《项目里程碑节点计划》、《项目一级节点计划》《项目二级节点计划》。 4.1.2 审批红色预警与橙色、红色预警后的调整方案。 4.2 总裁办公会

4.2.1 参与审核《项目里程碑节点计划》、《项目一级节点计划》。 4.2.2 参与审批重大计划延误预警与调整方案。 4.3 总裁办

4.3.1 编制项目里程碑节点计划并组织评审。

4.3.2 依据项目开发里程碑节点计划，制定《项目一、二级节点计划》并组织评审。

4.3.3 监控项目一、二级节点计划的实施状况，按权限审核/审批计划节点延误申请，发出计划预警。 4.3.4 预警信息发出后，组织研究、提出、审核权限内的后续措施与项目节点计划调整方案。 4.3.5 编制《项目运营总结报告》，对项目计划完成情况及时总结、分析，评估计划实施情况。 4.4 项目总经理

4.4.1 参与项目一、二级节点计划的评审，主持《项目三级节点计划》的编制。 4.4.2 审批黄色预警与黄色、橙色预警后的调整方案。 4.4.3 负责组织编制《项目三级节点计划》。

4.4.4 预警信息发出后，负责组织研究、提出后续措施与项目节点计划调整方案。 4.5 相关部门

4.5.1 根据项目一、二级节点计划，编制各自专业的专项计划。 4.5.2 实施各分项计划，定期总结计划实施情况。 4.5.3 提出专项计划调整申请，并配合调整项目计划。

5 工作程序

5.1 项目计划的编制

5.1.1 在项目可研阶段，总裁办根据项目特点、财务资金要求与营销需要，在项目可研报告中提出《项

目里程碑节点计划》，与项目可研报告一起经总裁办公会审批后执行。

5.1.2 土地获取后，总裁办根据《项目里程碑节点计划》组织相关部门编制《项目一级节点计划》（初

稿），作为项目启动会上会资料。

5.1.3 产品定位后，总裁办依据《项目里程碑节点计划》组织编制《项目一级节点计划》（终稿），按

《权责手册》完成审核/审批后确定。

5.1.4 《项目一级节点计划》发布后，总裁办组织相关部门编制《项目二级节点计划》，经评审后，

按《权责手册》完成审核/审批后确定。

5.1.5 《项目二级节点计划》发布后，项目总经理据此组织编制《项目三级节点计划》，以保证《项

目一级节点计划》、《项目二级节点计划》的实现。

5.1.6 《项目三级节点计划》发布后，集团相关部门可据此编制《专项计划》，经各专业分管副总审

批后执行。

5.1.7 《项目里程碑节点计划》、《项目一级节点计划》、《项目二级节点计划》的编制，可参考相关表

单。

5.2 项目计划的监控

5.2.1 计划监控责任：基于“控一级管一级看一级”管理原则，落实计划管理责任：

1） 总裁办公会：直接监督项目里程碑节点计划完成情况； 2） 总裁：控制项目里程碑节点计划，管理项目一、二级节点计划；

3） 总裁办：代表公司控制项目里程碑节点计划，管理项目一、二级节点计划，监督项目三级

节点计划；

4） 项目总经理：控制项目一、二级节点计划、管理三级节点计划；

5） 各中心总经理：控制项目二级节点计划中本专业的节点计划，管理三级节点计划，监督专

项计划。

5.2.2 所有计划节点责任部门负责人应对本部门负责的计划节点进行监督、协调、推动，按计划要求

执行落实。

5.2.3 总裁办可随时就《项目里程碑节点计划》、《项目一、二级节点计划》完成情况进行检查，项目

总经理可随时就《项目三级节点计划》完成情况进行检查。 5.3 计划的回顾、上报

5.3.1 《项目三级节点计划》中各专项工作计划由相关部门在《部门月度工作计划》中落实，并进一

步分解到部门周工作计划。

5.3.2 相关部门负责人组织召开周例会与月度运营会，对本周/本月工作计划完成情况进行回顾。 5.3.3 总裁办对于《项目里程碑节点计划》及《项目一、二级节点计划》完成情况以快报形式在全公

司内发布。

5.4 项目计划预警机制

5.4.1 根据“信息及时性”原则，将在二级节点计划设立预警机制。三级节点计划和项目公司月度计

划可在不影响二级节点计划的原则下，灵活调整，将不设立预警机制。各部门一旦发现可能的计划延误，应根据计划延误情况立即向项目总经理及总裁办发出预警信号，否则按照迟报处理；如未发预警信息而造成节点延误，将按照信息瞒报进行处理。 5.4.2 预警的种类和预警时间

1） 黄色预警：当三级节点滞后超过15天，预计不涉及项目二级节点的延迟，由项目工程部

发布黄色预警；

2） 橙色预警：当三级节点滞后超过7天，有可能涉及到项目二级节点延误，由总裁办或项目

工程部发布橙色预警；

3） 红色预警：当二级节点滞后超过5天，预计涉及项目一级节点的延迟，由总裁办发布红色

预警。

5.4.3 根据“信息扁平化”原则，计划预警信息可由该节点主责部门负责人分别向项目总和总裁办

提出，也可由总裁办或集团领导在掌握计划实施部门的计划进度状况后提出。

5.4.4 预警发放范围：属黄色预警的，直接发送至相关部门负责人；属橙色预警的，发送至相关部

门负责人、公司与项目公司相关高层；属红色预警的，发送至各集团与项目公司两级各部门与全体高层。 5.5 计划的调整、总结

5.5.1 黄色预警信号发出后1天内，由项目总组织相关部门提出整改方案，发送至各相关部门，各部

门遵照执行。

5.5.2 橙色预警信号发出后1天内，由项目总组织相关部门提出整改方案，经分管领导审批后，发送

至各相关部门，各部门遵照执行。

5.5.3 红色预警信号发出后2天内，总裁办组织相关部门提出整改方案，经总裁审批后，发送至各相

关部门，各部门遵照执行。

5.5.4 项目结束后，总裁办组织各部门进行项目计划管理后评估，作为项目后评估的一部分。 6

支持性文件

6.1 《项目进度管理办法》 6.2 《计划管理制度》 7

相关记录 序号 1、 记录名称 《项目一、二级节点计划》模板 附表