2017年度人力资源状况分析报告

了项目上年龄层是二头大、中间小，年龄超过40岁的而未持证的人员，现在要重新通过考试取证，十分有困难，主要是实践经验丰富而理论知识欠缺，年龄小于25岁的，可能书本知识能背下，但又欠缺实践经验，所以同样难以通过。只能先着手完善年龄小于25岁员工的五大员证和二级证，同时对中间那部分25－35岁的员工鼓励他们去参加一建培训和取证。

四、 联营项目人员结构分析（包括鹰潭BT、半山半城、赣州国光）

1、 联营项目：所有非自营项目，不论哪种承包模式，均计为联营项目，目前共计107人。 2、 联营项目人员年龄结构：平均年龄34岁

分析： 1. 外派联营项目人员相对要求要年富力强，即有一定项目工作经验，又相对稳定，所以年龄层在25－40间比较合适 2. 现有年龄结构各段较平均，部分年纪超过40岁在现在项目完工后计划将不再安排，逐步淘汰。 3、 人员司龄结构：

分析： 1. 现有人员司龄结构中3年以下的占了76% 2. 一方面主要是因为以前公司对外派项目人员的培育、留用工作未重视，造成流失率较大，所以短期员工多 3. 另一方面是因为公司最近二年项目新增良好，人员需求极速增加

4、 学历结构：联营项目人员本科学历只占10%，大专学历占28%，其余均为中专及以下学历，普遍学历

偏低。 5、 职称和资质结构：普遍只有五大员类证书，16人有中级职称，一级建造师只有1人，二级建造师17

人，其它均是无职称无建造师证的。这类人员将是2015年必须参与一建培训和取证的人员。但通过电话访谈，大部分外派人员担心的是考试时因工作等原因无法参与，需要总部统筹规划安排。

第二部分 人力资源管理现状诊断

总体上，公司具有一定的人力资源管理观念，管理水平也在不断改善，但是由于历史原因、企业文化、体制等企业自身的原因，人力资源管理仍然存在着观念滞后、结构不全、功能不到位、职能未充分发挥的问题，且已严重影响和制约着公司未来的发展。

一、 公司人力资源管理理念方面存在的问题

(一) 公司对人力资源没有足够的认识

公司管理层缺乏战略性人力资源管理观，人力资源管理与公司的发展战略尚处于事务性结合阶段，尚未起到为企业高层战略决策提供依据、充当助手的作用。 (二) 公司管理层还未完全树立人力资本投资观

表现为常在投资观与费用、成本观之间徘徊，常常犹豫不定，口头支持多，实践行为表现少。 (三) 公司管理层未形成参与人力资源管理的理念

人力资源管理不仅仅是人力资源管理部门的工作，而应该是所有中高层的一项日常性工作，但目前公司管理层对此认识不足。公司管理层除人力资源部的必须有外，其他部门经理少有人力资源管理意识，难能主动将部门经理工作与人力资源管理结合考虑问题。由于缺乏人力资源管理意识，公司部门经理也很少将人力资源管理理念贯彻于日常管理之中。当然高层中也同样存在这些问题

二、 人力资源规划存在的问题

1、 目前还未形成动态和发展形态的人力资源规划

人力资源规划是一项持续的、动态的工作，随着公司战略目标的改变，不断地进行调整和完善，平衡人力资源的供给和需求，使企业对环境适应能力更强，更具有竞争力。但从公司目前的情况来看，尚未进行人力资源的中、长期战略规划，常常 “头痛医头，脚痛医脚”，依据职位空缺或临时紧急任务招人、聘人，缺乏发展观和动态观。 2、 缺乏人才市场观、竞争观

对于公司所需要的经营、生产技术人员和项目管理人员在人事政策规划、薪酬福利政策规划方面未按人才市场竞争规律奉行倾斜性政策，致使公司在相关人才的获取、保留方面缺乏竞争力。 3、 工作分析

工作分析是招聘、培训员工的标准基础，是对员工进行绩效考核的依据，也是工作评价和薪酬设计的依据。目前公司在工作分析上存在的问题主要如下：

1) 公司在理论上不清楚工作分析的基础性作用，实践上未利用（也无法利用）工作分析的信息

于人力资源管理实践。在2011年攀成德虽然在企业内部做了工作分析问卷调查，但因前期未做沟通宣讲，后期未汇总跟进、公示并运用结果，所以等于没有对企业产生任何帮助。 2) 缺乏对部门职责的科学界定。在过去二年，公司通过请来的几家咨询公司对几个部门制定了

一些看似很漂亮的三级职能表，但这些很学术，缺乏实用性。可见，公司应重新科学地界定部门职责，才能制定出客观、合理的岗位职责。 3) 工作分析：通过人力资源调查问卷反映出员工对职责，工作挑战、成就等方面的意见和想法：

A. 工作职责：认为很清楚的只占28.5%，基本清楚的占54.2%，比较模糊的占14.2%，认

为自己完全不清楚的占2.8%，关于这方面员工的想法是上级在分工时能客观、科学，不是能者多劳，一概而论。同时也反映出部门分员工觉得上级临时安排的任务太多，甚至有些和岗位本职工作不关联，造成认识不清，也养成了等待指示工作的习惯。

B. 工作紧迫性：认为很紧迫的占31.4%，较紧迫的占60%，一般的占8.5%，认为较轻松和

很轻松为0；关于这方面还未收集到具体的想法或建议

C. 工作忙闲不均的情况：在31.4%的员工身上存在，关注这部门员工的时间管理和工作分

配。

D. 工作饱和度：17.1%的员工认为自己是超负荷,60%的员工认为自己工作很饱满，22.8%

认为自己基本饱满。这样的结果只能分二方面来操作：一确实是超负荷的一定要调整并给予关注，二不是工作量真的达到了，而是员工工作效率问题产生的就要培训和优化了 E. 工作挑战性：认为很有挑战性的占14.2%，较挑战的占57.1%，一般的占25.7%，认为

没有挑战性的为0；关于这方面还未收集到具体的想法或建议

F. 工作环境：认为很好的占17.1%，较好的占57.1%，一般的占22.8%，认为较差和很差

的占2.8%，关于这方面员工提的建议是希望在环境布局，比如办公室内部环境中更多的体现企业文化和现场职场文化。

G. 工作时间合理性：认为很合理的占8.5%，较合理的占51.4%，一般的占22.8%，认为较

不合理和很不合理的占14.2%，关于这方面员工提的想法是：加班太频，无效会议太多，工作时间安排不是很高效；同时有20%的员工建议：中午提前1点半上班，下午提前5点下班

在工作分析中，各个岗位具体的工作内容、工作应达到的指标和标准、工作环境条件及岗位任

职者资格成为必须首先考虑的问题，但显然我们目前还没有做好，这是我们下一步提升的方向。

三、 员工的培训与开发状况分析

培训开发的目的不仅仅局限于在基本技能的开发上，更多的应看成是积累智力资本的途径，创造出有利于企业和员工共同发展的学习型组织。企业在帮助员工有了更好的职业发展同时，才能获得更大的人力资本。

通过人力资源调查问卷，我们也看到了员工对于培训的需求，以及现实中员工能力开发和职业发展的迫切性：

1、 问卷第29和30题中员工对于如何奖励自己的出色表现，以及对公司有何建议中，有60%的员工

提到了希望多提供带薪培训和学习机会，建议公司多考虑员工的实际发展需求来安排培训。 2、 在调查问卷中，员工“对自己的工作能力是否得到了充分发挥”问题上，有85.7%的员工都认为

自己的能力没有得到全面发挥，同时“对在公司有没有发展前途”认为“说不准”的员工占45.7%， 3、 在“当前存在的最大问题”上有37.1%的员工选择“没有提高自己能力的机会”，同时有54.2%的

员工选择“自己工作没有成就感”

4、 在职业倾向上,有22.8%的员工想换一个方向,有28.5%的员工希望可以随环境变化而变化,

5、 “关于如果公司为培养你，计划在您完成现在本职工作基础上，再扩大职责范围，让您多承担一

些工作，您是否愿意”问题上，有80%的员工回答是“愿意的”

这说明公司目前在员工培训和员工职业发展方面存在如下问题：

（1）缺乏对培训的需求分析：公司未从企业战略目标、岗位工作内容及其标准、绩效考核的结果中去发现企业的培训需求。目前公司所做的培训，大多着眼于短期任务的完成上，整体长远规划不够，缺乏战略指导。公司未对员工绩效进行分析，不能根据员工绩效考核的结果，分析、整理出员工绩效偏差的主要问题，以及产生偏差的主要原因、次要原因和偶然性因素。

（2）缺少评估和反馈环节：由于公司没有建立科学的培训效果评估体系，在一个培训周期或培训项目结束后，就无法对培训的效果进行科学的评估和跟踪，致使不能客观、全面地评价培训的真正作用。另外，缺少反馈环节，对今后开展培训工作缺乏借鉴意义。

（3）缺少员工职业生涯规划：公司缺乏对员工能力的开发和个人发展指导，没有为员工设计晋升路线，在决定晋升时，没有明确的标准，主观因素较大，既未起到对员工的激励作用，对公司和个人发展也不利。

（4）没有设计员工发展通道：要依据员工能力区间图，参照员工实际情况实时安排员工轮岗、兼岗、晋升、换岗等多种发展通道，从多个角度体现员工的价值和能力，让员工工作有成就感。

四、 绩效考核 的问题分析 （一）、目前公司现行的绩效考核基础性工作薄弱，没有建立详细、完整、规范的绩效考核及其实施管理制度，致使绩效考核工作的信度和效度不高。 主要体现在：

A. 公司目前尚未形成绩效管理体系的系统思想，只是为绩效考核而绩效考核，未将员工绩效问题作为一个管理体系对待。

B. 未将绩效考核与整个绩效管理工作结合成有机整体，员工上级极少有效完成绩效面谈和改进指导 C. 绩效考核结果没有得到充分利用：将绩效考核的结果只限于用于薪酬的发放，而运用完之后，就一直将考核结果束之高阁，既不向员工反馈，帮助其改进工作，又不作为企业高层管理层决策或人力资源管理部门制定人事政策的依据

D. 考核流于形：随便打分，动不动100、99，中高层并未认真对待下属工作绩效考核。

E. 单一考核主体：员工的考核主体就是直线上级，容易发生人情因素决定的成绩，同时因此导致的考核不公平，也容易引发上、下级关系的紧张和矛盾。

F. 在人力资源调查问卷中有员工也提出：绩效考核奖励承诺了必须兑现，不能拿愿景画饼，同时领导还要做好率先垂范作用。 （二）、通过人力资源问卷调查，我们看到员工对于不同绩效考评因素重要比例的想法，：

5.E、其他：1%4.D、工作效率28%1.A、工作成果28%3.C、工作态度30%2.B、工作过程13%

（三）、员工认为绩效考评中最重要的因素是：

通过问卷调查，38%的员工认为“工作成果”最能体现绩效，35%的员工认为“工作态度”最重要，觉得态度决定了一切，7%的员工认为“工作过程”重要，其余的20%的员工认为“工作能力”和“工作效率”都很重要。

五、 薪酬 福利问题的分析

在员工的心目中，薪酬不仅仅是薪金上的数额，更象征着员工的工作和责任，是对员工的才能、贡献、地位和价值的承认，可以激发员工对工作的满足感、价值实现感和成就感。

（一）、通过人力资源调查问卷反馈：

1、目前有45.7%的员工对自己的“待遇”感觉一般，14.2%的员工是对“待遇”觉得较不满意，28.%的员工对“待遇”觉得很不满意的，只有少数11%的员工是觉得满意的。

2、在“如何奖励员工的出色表现”这一问题上，有65%的员工也提出了希望除加薪外更注重是否提供带薪疗休、旅游等多样方式体现激励。

（二）、公司薪酬福利管理存在的问题 1、未进行科学的工作评价

工作评价的内容主要包括工作任务和责任、完成工作所需要的技能、工作对组织整体目标实现的相对价值的大小、工作环境和风险等。公司没有进行科学、合理的工作分析，因此也无法进行工作评价，并藉此制定合理的薪酬体系。公司在薪酬设计时未综合考虑工作环境条件、工作风险性等付酬因素，其后果是使这类工作环境条件下的员工因未能在这方面得到经济补偿而产生强烈的不公平感。

2、薪酬设计缺乏针对性，激励手段单：针对不同岗位特性，没有特色化的工资制度

3、激励手段单一：除了工资和年度的奖励，极少其它的方式激励，不能满足各层次员工的需要

4、薪酬制度缺乏公平性：员工不仅关心报酬的绝对数量，也关心报酬的相对数量。员工总是把自己的投入和产出与其他人的投入和产出进行比较。如果自己的比值与相比较的其他人的比值相等，员工便认为这是公平的，从而心情舒畅，工作努力；反之，就会产生不公平感，经历公平紧张，这时员工往往会采取一些不利于工作的行动，如减少产出、辞职等，来恢复自己的公平感。一般来说，员工在进行比较时通常考虑的因素有：技能、学历、资历、经验、能力、业绩、工作环境、工作责任等。但公司目前现实是没有很好的体现不同员工间的差距，所以也间接损害了部分优秀员工的心，让他们感受到了不公平。

5、福利制度不完善：没有全面考虑员工的需求，福利形式少，激励性小。 （三）、问卷中员工关于薪酬福利工作的建议有：

1、 依据行业水平和物价水平，调整薪资平均水平

2、 依据工作内容、表现，对有能力的员工要提高薪酬，拉开差距，才有动力 3、 对工作成果表现突出的，公开表扬、额外 奖励 4、 对表现出色的员工提供带薪旅游和休假的福利 5、 多提供免费培训机会