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d. 根据中国美容化妆品市场的情况，评估欧莱雅所采取的收购路径及其未来的发展战略。

在公司层面战略：本土化战略

入中国那天开始，欧莱雅就着手搭建他所谓的“金字塔”式品牌结构，将欧莱雅一贯的多品牌渗透策略在中国市场上发挥得淋漓尽致.0

针对部分中国女性有亲日韩品牌的倾向，欧莱雅国外品牌引进了中国市场。

欧莱雅就聘请大牌明星先后为不同系列的产品代言，提高了品牌在中国市场的知名度

在业务层面战略：差异化战略品牌管理策略

对企业来说，多品牌比统一品牌的管理难度要高得多，因为各品牌之间要实施严格的市场区分，具有鲜明的个性，且这些个性还要足以能吸引消费者。企业实施多品牌的最终目的是用不同的品牌去占有不同的细分市场，联手对外夺取竞争者的市场。对于欧莱雅独特的“金字塔品牌”来说，其产品囊括了高端到低端的各个市场，而各个品牌也是采用的差异化营销策略，所以在管理方面也必须体现出不同品牌间的差异化。这就对欧莱雅的管理阶层提出了一个难题。欧莱雅为其每一种护肤产品都设计了与众不同的特性，以使其能够满足不同消费人群的需要。欧莱雅的药妆产品也是其差异化战略的一大特色。欧莱雅集团并不在其所有产品上表示其集团标示，这样就可以使其内部不同品牌有合作有竞争，共同瓜分巨大的化妆品市场。欧莱雅集团投入大量资金到技术的革新和产品的研发上，以保持其领先地位；欧莱雅男士系列在中高端男士化妆品市场上一枝独秀。

案例7 通用电气

A1请描述杰克·韦尔奇基本的领导力特征。

1. 创造一个简洁明晰、以事实为基础、以客户为中心的愿景，并且有能力直截了当地将其传达给所有的有关人员。

2. 了解自己承担的责任和应履行的职责，坚决果断??设定并完成具有挑战性的目标??总能保持坚强不屈的正直品格。

3. 有信心将权利下放于他人并能实施无边界行为??笃信“群策群力”是一种权力下放的良好方式，并致力于这一举措，??能够倾听来自任何方面的意见。 4. 渴望追求卓越??厌恶官僚制度以及所有与此有关的无意义行为。

5. 具有或有能力培养全球性的思维模式及全球化意识，并能得心应手地组建多元化的全球性团队。

6. 激励变革并能从中享受到乐趣??不惧怕变革，或为其所制。将变革视为机遇而非威胁

7. 精力充沛，有能力激励员工，为员工鼓舞士气。了解速度是一种竞争优势，并能看到致力于提高速度所能带来的整体组织利益。

A2分析这些特征与通用电气的成功之间的映射关系。

1.战略前瞻性；直面现实。

杰克接管GE的时候是在80年代初，竞争日趋激烈，国际化和全球化的趋势开始出现。在70年代的时候，许多美国的大企业还陶醉在自己的成绩中，守着美国这块他们心目中的风水宝地，忘记了其他竞争者和国外市场的存在。然而实际情况是在世界经济中曾经由美国主导的重要市场都已经被日本和欧洲公司占据了优势。在此情况下，许多美国公司仍然相信，这只不过是60年代和70年代经济振荡的一种重复而已。无需改变公司策略，随着时间推移问题就会解决。

相比美国其他诸多大企业，GE非常幸运的是，它的总裁杰克早在80年代初就注意到激烈的竞争时代即将到来。他是美国主要的公司领导这中最早感觉到内外部环境变化对公司经营的巨大影响并对之做出实质性反映的企业。早在杰克领导GE塑料分部的时候，他已经开始投资海外市场。在1977年，通用塑料有26％的营业收入来自海外。在人们开始讨论全球化之前，杰克已经默默的做了很多。

同样的，当杰克接GE的时候，许多人都认为GE的经营状况良好。GE上年销售收入为25亿美元，利润1.5亿美元，其股票市值在全美列第十。但是杰克却敏锐的洞察到所面临的危机－源于它过分倚重其制造业；源于它臃肿的官僚机构体制；源于它未能事先估计到

来自国外的竞争。更重要的是，当时几乎没有人意识到这些危机。这也是杰克上任伊始便开始大力推行改革的根本原因。 2．勇于变革

杰克从来没有停止过变革的步伐。首先在业务上，GE庞大的结构让GE引以为自豪。而杰克认为在这样一个发展迅速的时代，站在竞争前列的不是一只庞大的食草恐龙，而应该是一只强壮而有攻击力的狮子。而GE就应该是这样一只狮子。在杰克上任后的一年内，更换了24个产业集团负责人中的十个。同时在公司内部推行“数一数二”策略和“整顿、出售、关闭”策略，使GE退出了不符合持续盈利的政策和那些市场前景并不看好的行业以及和GE未来发展方向无法融合的行业。经过一系列改革，公司将61个事业部精简到了14个。同时由过去的五个层次减少到三个层次，形成了公司－产业集团－工厂这样的三级管理体系。

与此同时，杰克在公司文化上也进行了大幅度的改革。最有代表性的是他推行的倾力解决方案。这个计划多少含有对GE的否定意味。杰克曾经对其雇员说：你已经受到了太多的约束，现在我们意识到我们一直在伤害公司，因为我们没有让员工成为我们自己的主宰。这个方案实际是鼓励员工建立一种以速度，简化和自信的没有等级界限的文化，一种非正式和开放的文化，一个希望每个人都能共享思想和相互学习的文化。倾力解决计划包括两方面内容：雇员必须能够面对面向老板提出建议；老板应该尽可能当场给雇员答复。倾力解决计划极大的改变了GE的官僚体制，使得所有员工的有效建议都能及时反馈给管理层。同时使得员工的归属感得到了极大的加强。这一计划帮助GE极大的提高了生产效率。此外，GE还推行了6 sigma 计划，目标管理计划，这些变革都成为了企业界的典范并被许多公司效仿。 3、自信

杰克认为自信可以给予你勇气，释放你的能量，提高承受风险的能力，并使你获得超出你预想的成功。

这种自信是基于对个人能力的自信的基础之上的。在杰克对GE进行改革的过程中，杰克有两个绰号“中子弹”和“美国最强硬的老板”，因为杰克一方面解雇大量的员工，另一方面把大量的资金用于修建培训中心和豪华宾馆。在整个改革的过程中，无论是新闻媒体、社会各阶层、GE员工或是政府，都对杰克施加了非常大的压力。如果不是强烈的自信和对未来的明确判断，杰克能否坚持下去就是一个很大的问题。 4、对人才的强烈渴望

杰克坚持按照自己的原则把人才分类。当他决定做一件事情，总要经过严格的论证，一但决定，他会投入巨大的资源，确定一个非常苛刻的目标，并不断地督促你去完成。他认为能够在GE存在的员工，必须要能能够完成预定的目标，并认同GE的价值观，对于能够完成业务目标，但不能认同GE价值观的人要坚决解雇，他不认为“因为个人原因”离职是一个很好的借口，对每一个要离职的人都要有一个明确的理由，或者不能完成任务，或者不认同GE的价值观。杰克强行按照20%－70%－10%的原则把GE员工进行划分，划分的标准是4E1P（energy\\energize\\edge\\passion)对前20%的优秀员工，给予非常高的待遇，对于后10%要坚决使其离职。对于他不满意的人，他会给两三次机会，如果仍不能完成目标，杰克认为及早解雇是最佳选择，因为每一方都会有一个最新选择的机会，“假慈悲”是害人害已的。在大量解雇不合格员工的同时，杰克把大量的资金用于招募优秀人才，并给他们以极高的待遇，最优秀的培训，最好的软硬件设施。最不同的人才进行非常有针对性的培训。

剧烈的竞争使得杰克意识到，如果不学习就很难再保持通用的竞争优势。杰克在公司内部推行了“协调的多样化”（integrated diversity）的概念。其意义是通过共享思想，寻求先进技术的多种应用方式，和在事业部间保持人员流动以焕发新见解，拓宽经验。

与此同时，杰克对GE的管理发展中心，克顿维尔管理学院，进行了巨额投资。学院拥有完善的课程计划，但是它并不是一般意义的管理学院。它渐渐成为通用的一个管理部门。杰克利用克顿维尔灌输他的经营理念，利用它来了解公司内部的运转情况。杰克曾经说过，“我要以克顿维尔在GE掀起一场文化革命。财富杂志把这个培训中心称为“美国公司中的哈佛”。克顿维尔成为通用重视人才，重视学习的一个重要标志。 杰克接管GE的时候是在80年代初，竞争日趋激烈，国际化和全球化的趋势开始出现。在70年代的时候，许多美国的大企业还陶醉在自己的成绩中，守着美国这块他们心目中的风水宝地，忘记了其他竞争者和国外市场的存在。然而实际情况是在世界经济中曾经由美国主导的重要市场都已经被日本和欧洲公司占据了优势。在此情况下，许多美国公司仍然相信，这只不过是60年代和70年代经济振荡的一种重复而已。无需改变公司策略，随着时间推移问题就会解决。

相比美国其他诸多大企业，GE非常幸运的是，它的总裁杰克早在80年代初就注意到激烈的竞争时代即将到来。他是美国主要的公司领导这中最早感觉到内外部环境变化对公司经营的巨大影响并对之做出实质性反映的企业。早在杰克领导GE塑料分部的时候，他已经开始投资海外市场。在1977年，通用塑料有26％的营业收入来自海外。在人们开始讨论全球化之前，杰克已经默默的做了很多。

同样的，当杰克接GE的时候，许多人都认为GE的经营状况良好。GE上年销售收入为25亿美元，利润1.5亿美元，其股票市值在全美列第十。但是杰克却敏锐的洞察到所