海尔模式 田娜

2.2.7 7.企业的生产环境

企业的生产环境是一个企业精神的直接体现，是企业的“衣妆”。整洁优美的环境是企

业整体形象的组成部分，是现代化生产的必要条件。它在很大程度上影响员工的情绪。良好的环境可激发员工“爱厂如家”的自豪感，献身企业的责任感。它是建设企业文化的开始。

【案例】

在海尔的日清体系有一个看板管理。看板管理把海尔所有的事和物都按照一定的模式分成非常细微的目标，然后每一件事情，每一个物品都分到人管理。例如在海尔制造冰箱的车间，一共有两千多块玻璃，每一块玻璃的右下角都贴着一块小纸条，写着两个名字，第一个是由谁来负责清理这一块玻璃；第二个是由谁来做这个检查。这个小纸条就是海尔的看板管理的一个体现。与小纸条配套的制度就有：负责的人应该怎样对玻璃进行清理，多长时间清理一次；检查的人标准也定得非常清楚，多长时间来进行检查一次，如果检查结果不好，应该出具什么样的清单列出来。在这样一种管理体制下，海尔整个厂区内非常清洁、整齐。同时在企业的生产环境里还有积极向上的环境布臵。例如车间最外面有一块大的日清栏，里面有表扬栏目，所有的员工在三工动态的转换过程中。每个月都表扬优秀员工，当月表现最差的员工也要上榜。在这样的体系下，海尔建设一个非常优秀的企业环境，走进海尔处处可以感受到一种企业的活力，一种奋发向上创新的企业文化。

【自检】

你的企业生产环境如何？你认为还有哪些需要改进的地方？

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2.2.8 8.传统的文化

企业文化是一个民族的文化传统在企业中的发扬，相应的通过企业文化又折射出一个民

族的文化传统。民族文化传统中既有优良的一面，它可对企业产生正面的效应；同时它又有糟糕的一面，会对企业产生负面效应。海尔人的生存理念是：永远战战兢兢，永远如履薄冰。海尔17年的成就可以看出主要不在于有形的东西，而在于无形的东西———文化理念。海尔是全世界第一个设立首席文化官的企业———CCO。

张瑞敏说他最喜欢的书是《老子》和《道德经》。他常跟别人说，天下所有的事，有形的事情是来自于无形的事情。他经常说一句话是“一生二，二生三，三生万物”。这句话是什么意思呢？就是首先要把一做好，一可以生出二，如果我们把二再做好，二可以生出三。一个人的一生如果做好三件事情，就什么都能做好，叫做三生万物。海尔正是以这些中国的传统文化来指导企业的建设及完善企业的文化。这一系列的文化理念，也就是海尔的企业文化。海尔文化就是从核心的观念层，最后到了严格的制度层，然后到可以看到、可以听到、可以感受到的表象层。

3 海尔创建优秀企业文化的方法

【本讲重点】

海尔企业文化的三个层面及相互关系

海尔企业文化的建设———核心价值观的建设

3.1 海尔企业文化的三个层面及相互关系

【管理名言】

要让当地人认同你的产品，首先要让他们认同你的人和文化。 ———张瑞敏

海尔人说海尔的成功来自于创新的企业文化、团结的领导班子；我们说海尔的成功是海尔创新的管理模式的成功，是海尔品牌战略，卓越管理，文化人才论的成功。

企业文化是全体人员都认同的一种理念价值观，一代一代人通过学习、培训、沟通传承下来的。企业文化的形成是靠企业领导人坚韧不拔地传播、设计建设起来的。

【案例】

海尔的工人走在厂区内，会自觉走在左侧黄线内。如果问他为什么在这黄线内走？他会很自然地告诉你，我应该走在这里。因为从到海尔那一天，他就接受过这样的文化培训，这种文化已经深深地根植到他的脑子里。走进车间内你会看到干净、整洁、积极向上、具有活力的车间。再看到员工的精神面貌，你会感到海尔真的有非常好的、使人积极向上的环境。

为什么海尔会有这样的一种精神，一种风范呢？下面就从文化的三个层面来探讨海尔的企业文化。

1．海尔企业文化的三个层面

按哈佛商学院的测量标准，海尔的企业文化是强势文化。它主要表现在三个层面，可以用下面的图来表示：

图3－1 哈佛商学院企业文化的测量标准

表3－1 海尔企业文化的标准

观念层：是核心层，是海尔企业文化海尔的精神———敬业报国、追求卓越 海尔的目标———发展目标、战略目标，每一个人的职业生

重要的一层，包括 涯的目标 海尔的价值观和道德规范 制度层 制度层

制度、标准、行为、准则 厂容、厂貌、服装、厂旗、厂歌、产品、服务等

【自检】

从海尔文化的三个层面中可以归纳出一般的企业文化层次及其内容如下，对照表格，填写你的 业文化，看是否发现不明确或不合理的地方？写出改进计划。

层面 内容 企业文化状况 表层的企业文化(物质层) 中间层的企业文化(制度层) 企业外部形象 企业产品形象 企业的组织形式 企业的规章制度 企业的道德风尚 企业员工的行为准则 深层的企业文化(观念层) 企业的价值观 企业的经营哲学 企业的精神 企业的目标 改进计划

3.2 海尔企业文化三个层面在整个企业文化中的地位

【案例】

在海尔有一本20页的小册子，海尔的员工会随时带在身上，那是海尔的文化、海尔的规章制度、海尔的经营哲学和海尔的奖励政策。美国的ＧＥ公司也有相同的作法，其公司的经营信条、手册人手一本。韦尔奇说，一旦你有了一个想法，只要你坚定的不断的重复，终会变成现实的。

海尔的所有员工都很珍视自己的小册子，而且严格地按照小册子上的文化和规定去做。如果走进海尔，你就会看到表层好———制度层好———观念层好：好的厂容厂貌，好的员工精神风范，好的产品和好的服务。为什么海尔会这样？因为海尔文化是企业的灵魂。

海尔企业文化分为三个层次，最外层的是物质文化，是看得见、摸得着的，例如海尔有多少产品，有多大规模，多少利润等等。第二层是制度行为文化，不直观，例如企业的制度、规章，员工的行为规范等。最关键的就是最里层的价值观。有什么样的价值观就会有什么样的制度行为文化，有什么样的行为文化就会产生什么样的物质文化。海尔的制度对其它的企业不一定有用，最重要的是价值观。

全世界有很多优秀的公司，都有核心的经营理念和经营哲学，并用几句简单的话表示出来，通过反复不断的讲使广大员工认同和接受。

●松下的核心的经营理念：产业报国，光明正大，友好一般； ●惠普的核心的经营理念：尊重个人价值；

●海尔的核心的经营理念：要么不干，要干就要争第一； ●泛美的核心的经营理念：旅客至上。

每一种这种精神都代表着这个企业的一种理念，它往往跟企业的核心内容直接相关。 海尔新员工进厂上的第一堂课就是海尔的企业文化，大学生毕业到海尔听的第一场报告是海尔文化，海尔文化就是这样不断的传播而熏陶出来的。

3.3 海尔企业文化的建设——核心价值观的建设

企业文化的建设离不开核心文化层的建设，因为只有有了文化核心层的建设，才会有一系列制度层面的建设，进而是表象层的建设。所以研究企业文化的建设，最关键的就是核心层面的建设。

3.3.1 1．市场观的建设

那么核心层面的建设主要是哪些呢？研究一个企业的文化建设离不开研究这个企业所

面对的客户和市场，否则所有的企业文化将会成为一句空话，所以海尔有一句名言：

观念不变原地转，观念一变天地宽。

只有不断地观念更新，才有企业持续地发展，所以我们研究海尔的文化建设，应该紧紧地围绕着海尔的市场来进行。

【案例】

1996年10月，当时海尔在1995年兼并红星电器厂，它的洗衣机研发部门对整个市场调研之后发现了这样一个问题：每年6月到10月的时间段是洗衣机生产的淡季，淡季的原因是什么呢？整个市场上没有小洗衣机，都是大洗衣机，5公斤大的洗衣机，很多人在衣服穿薄后，洗衣服就觉得浪费水，浪费电。并不是人们不想用洗衣机，而是没有适合的产品。海尔有一句话叫做“只有淡季的思想，而没有淡季的市场；只有疲软的思想，而没有疲软的市场”。于是在这种思想指导下，对市场经过调研，经过上百次的论证，经过200个日日夜夜的研发，终于有一种新型的小洗衣机走向市场。这就是小小神童洗衣机。应该说小小神童洗衣机是海尔产品的一个奇迹，上市45天销量就超过10万台，从1996年到今天，五年的时间销量已经突破200万台，被评为中国十大成功产品之首。

这都是海尔的市场观带来的，海尔的市场观就是创造市场。在海尔的研发部门，经常说这样一句话：市场的难题就是我们的课题，我们的研发就是要不断地满足消费者的需求，创造消费者价值。也就是说海尔在市场的竞争过程中，不以价格战作为竞争力，它始终是去开发产品来满足消费者。所以海尔始终是抓住市场，不断地开创消费者的需求和开创消费者的无形价值。这是第一点，即市场观的建设。