企业员工绩效考核制度研究——以某企业为例

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绩效目标的确定以目标管理法（MBO）为基本方法： （1）第一步，确定企业的年度经营目标。采用“战略倒推发”。即根据企业的战略规划、战略目标与战略步骤，按照“上下沟通，协商确定”的原则，来确定个部门年度指标标准。 （2）第二部，确定绩效目标的基本要求。通常部门与员工的绩效目标应符合5个方面的基本要求，简称SMART，其中S代表目标要具体明确（Specific），M代表制定的目标要可以衡量和考核（Measurable）,A代表制定的目标要可以衡量和考核（Measurable），A代表此目标经过员工的努力完全可以达到（Attainable）,A也可以了解为此目标经过员工和公司的共同认可（Agreed），R代表所制定的目标具有现实性和可操作性（Relevant），T代表制定的目标应该在一定的时间内达成（Time-based），这是对绩效目标的时间性要求。对于员工绩效目标还有以下几个方面的要求：

①有足够的重要性，能产生兴奋感和人情以刺激与iangongfuchu额外的努力。 ②有足够的挑战性，使实现目标所带来的回报大大超过为实现目标而付出的努力。 ③这些目标应是具有可行性、现实的目标，并且可以通过个人绩效目标来推动组织向前发展。 ④期望原则，即制定的目标必须是通过努力能够达到的并且达到以后要得到适当的奖励，如果员工通过努力仍然不能达到目标，就会失去信心，从而放弃努力。 ⑤参与原则，即目标的制定应是一个双向的过程，领导提出的目标要向员工进行充分的沟通，并说明提出该目标的一句以及为达此目标所提供的必要资源支持，让员工能够从思想上接受这一目标。

（3）第三部，制定组织与员工绩效目标。根据企业的年度目标和市场环境、企业内部管理现状，将企业的战略目标层层分解。 4、进行部门与员工的工作分析 工作分析室实施绩效考核的基础。进行工作分析的目的是为了绩效考核的标准制定参考标准，来确定组织与员工应担复得主要工作，确定绩效考核标准的正确性。工作分析的经过为主管人员提供了判定组织与员工总做业绩的客观标准，有利于对组织与员工进行绩效评估时做到客观公正，也有利于制定正确的激励机制，客观地对考核对象在组织中的工作重要性做出评价。

（1）员工职位分析的内容

对所研究的职位或职位进行分析，明白所要研究岗位的主要职责、工作范围、相关的工作、上下级的关系等，制定相应的工作标准或者职位标准，具体内容如下：WHO谁来完成这项任务，（谁来干这件工作），说明工作的责任者；WHAT这项职务具体做什么事情，或工作干什么，工作的内容；WHEN职务时间的安排，工作时间的要求；WHERE职务低点在哪里，工作低点的要求；WHY他为什么服务（职务的意义是什么）为何这样做，为什么要设计本职务（目的）；FOR WHO 他在为谁服务，在为谁工作，对何人负责，受何人工作领导；DHOW他是如何工作的，工作的程序如何，怎样工作；WITHIN职务由多大权力（职权范围）。 （2）员工职位分析的流程

对员工工作分析的过程一般包括一下几个部分，工作名称的分析，工作描述分析，工作环境的分析，工作人员必备的条件分析等，分析的重点主要是工作描述分析和工作人员必备条件的分析。对员工所从事的工作进行基本的工作描述。 包括以下几个过程：

《1》工作任务分析，明确规定工作行为，如工作的核心任务、工作内容、工作的独立性等多样化程度、完成工作所需要的方法和步骤，使用的设备和材料等；

《2》工作责任分析，主要目的是通过对工作在组中中相对重要性的了解来为工作配置相应的权限，一保证工作的责任与权力相互对应。同事尽量使用定量的发放来确定工作的责任与权力。

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《3》工作关系分析，工作关系分析是了解、明确该项工作的协作关系。包括该工作在组织中制约哪些工作，受哪些工作制约；相关工作的协作、合作的关系；在哪些工作范围内可以进行人员的升迁或调换活动。

《4》劳动强度分析，劳动强度分析的目的是为了确定某项工作合理的标准工作量。劳动强度宜按照计算机企业岗位保健标准执行。对于工作人员的必备条件分析包括： 【1】必备知识分析。任职者最低学历要求，不同岗位有不同要求；

【2】必备经验分析。是指各项工作对工作人员为完成工作任务所必须具备的操作能力和实际经验的分析；

【3】必备的财政能力分析。通过典型的操作来规定从事该项工作所需的决策能力、创造能力、组织能力、适应性、判断力、智力以及操作的熟练程度等；

【4】必备的身体素质分析。主要是只工作人员为有效完成特定的工作应具备的身体素质。 （3）短期激励与长期激励相结合。短期激励是指将员工的利益与企业的当期效益相联系，对员工的当期贡献给予回报的激励方式，主要包括年薪、年金及各种形式的短期奖励。长期激励则是与企业的长远利益有关，多是企业赋予员工一定的股票期权。一般来说，长期激励有利于员工的长期行为和企业的长远发展；短期激励有利于激励经营者较快提高企业经济效益，但容易导致短期行为。因此，应将长期激励与短期激励有机结合起来，传统报酬与股权要按一定的比例对员工进行激励。 五 X公司激励策略与实施发放

员工需求的多元性决定了激励方法的多样性，为了使激励措施起到应有的作用，在实施激励的过程中，管理者应紧紧把握企业员工的需要，按照激励对象的特点，恰当地处理好一下几个方面的问题：第一，要注意激励的层次性和时间性；第二，坚持物质激励和精神激励相结合；第三，让员工认识并处理好满足需要与承担义务之间的关系；第四，掌握适度和公平的原则；第五，保持上下沟通，认真研究员工心理变化；第六，严格依照绩效考核结果实施激励；第七，针对不同的激励对象实施激励模式有效组合。

对于企业与员工来说，只进行绩效考核，而不采取相应的激励机制，考核就达不到真正调动员工积极性的目的，更谈不上提高企业经营业绩的目的。绩效考核不建立在具有一定力度的激励机制上，是没有任何意义的。绩效考核只有通过激励机制才能激发员工的主动性和创造潜能，通过积极的评价实施激励，通过消极的评价警示员工。激励也是提高员工绩效的最有效手段。

1。员工绩效考核结果分析与处理 通过前一章的绩效考核流程，已经得出了X员工绩效考核得分，将工作能力和工作态度的得分，以综合素质和工作业绩这两个变量可以构成一个二维图。针对考核结果进行二维排名分析将为晋升、加薪及确定培养方向提供依据。总排名将决定年终奖金的排名分析和总排名，这两种处理的结果将用于X的薪酬分配体系中。

2、建立全面的薪酬激励体系

在现实当中，存在着多种物质激励方式，最常用的一种激励方式应该是薪酬激励。在传统的企业管理理论里提出的”许多企业的成功主要取决于是否采用了最新的工资体系“。这一代表性的说法就反映了薪酬管理在激励中的作用。对于大多数员工来说，其以来的基本经济来源是工资，薪酬作为员工的工作报酬，是促使员工最大努力并保持干劲的最重要的动力源，因此工资薪酬是员工的激励形式的主要内容。

（1）全面的薪酬激励体系的内容

作为企业薪酬管理的目标主要有三个作用：《1》保证企业的人力资源处于最佳状态，就是薪酬系统要不仅能吸引人才、而且能够留得住人才；《2》促进企业均衡发展，使企业短期成本和长期成本保持合适比例；《3》确保劳资关系和谐，减少劳资纠纷、避免利益冲突。对于生

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存于现代科技型社会的X而言，为达到薪酬管理的目标，更适合于采用全面薪酬激励体系，包括内走激励和外在激励、长期激励和短期激励等诸多方面。外在激励主要指标货币化、物质化的手段，内在激励主要包括带薪假期、名誉奖励等精神手段；短期激励主要是指工资、奖金和津贴等，长期激励主要包括股票、齐全和保险等。按照双因素理论，从对员工的激励角度上讲，薪酬又可以分成保健性因素和激励因素两类，保健因素包括工资、固定津贴、社会强制性副理、企业内部统一的的福利项目等；激励因素包括奖金、股份、齐全、培训等。如果保健性因素达不到员工期望，会使员工感到不安，出现士气低落，人员分流等现象。尽管高额工资和多种副理项目能够吸引员工加入并留住员工，但这些尝尝被视为应得的待遇，难以起到激励作用。真正能调动员工工作热情的，是激励性的因素。在薪酬结构上，传统的做法是基本工资加奖金，是属于典型的短期激励方式。在现代，仅靠工资或工资加奖金的模式已远远不能满足需要。因此，应建立于绩效考核相符的、以长期激励目标位主、短期激励目标为辅，保健因素比重小、激励因素比重大的全面薪酬激励机制。 新型的薪酬管理的主要内容有：（1）把员工作为企业经营者的合作者，建立企业与员工同荣同损的工资管理方案；（2）改变以工作量测定为基础的付酬机制，改为技能和业绩付酬机制;（3）加大员工薪酬方案中奖励和福利部分的比例，使之超出正常工资的数额；（4）使员工的基础薪酬处于变动之中，稳定收入比重缩小，不稳定收入加大，员工工资浮动部分视员工为企业效益的贡献衡量；（5）改变传统的工作时间计量和管理办法，以员工的绩效考核结果作为员工计薪或计奖的依据；（6）在工资体制的基础上，逐步推行股份管理制度。

（2）实行全面薪酬激励体系应重视关键点

X实行全面薪酬激励体系除应以绩效考核为基础外还应重视以下几点：

《1》股票、期权制度在企业高层管理中的运用。传统对高层管理人员特别是企业经营者的激励手段往往依靠工资和奖金等构成，这几项收入各有不同的特征，工资是固定的，虽然稳定可靠，但缺乏激励作用，奖金一般基于公司的短期经营情况，因而虽有一定的激励作用，但它却可能助长经营者关注短期目标，使行为短期化，不利于经营者在公司的未来方面多下工夫。国外企业对于高层管理人员的激励基本依赖长期激励机制，如美国《财富》杂志，曾今对全美200家最大公司的总裁的报酬调查显示，长期激励收入占到其所有收入的50%以上。针对X经营者，可借鉴国外股票期权的长期激励方式进行虚拟股份分配来提高公司经营者的积极性。虚拟股权期权计划得以实施，因此可以作为一个较好的激励经营者的方案。其操作过程是，由X的投资方与高层经营管理人员签订经营合同，明确经营绩效指标和相应的虚拟股票，当高级管人员完成相应的经营业绩后

取得一定的虚拟股票，对于这些虚拟股票，高层管理人员所有权，但是享有虚拟股票价格升值带来的收益，以及定期分享粉红的权利，公司设立一专门基金，用于购买虚拟股票持有人欲出售的虚拟股，高层管理人员可以在持有虚拟股票一段时间，在到达兑现期（一般是经营者离任后）将其兑现。如X将来公开发行股票，虚拟股票可以按照需要转化为实股。

《2》采用灵活的福利计划。完善的福利系统对吸引和保留员工非常重要，它也是公司人力资源系统能否健全的一个重要标志。福利项目设计的好，不仅能给员工带来方便，解除他们的后顾之忧，还可增加他们对公司的忠诚度。员工福利可以分为两类：一类是政府强制性副理，企业必须按照政府规定的标准执行，如养老保险、医疗保险、工伤保险、住房公积金等。另一类是企业自行设计的福利项目，常见的有人身意外保险、旅游、误餐费、健康检查、交通费、特殊津贴及带薪例假等。对企业而言，副理是一笔庞大的开支，但对员工而言，有时激励效果并不佳，有的员工甚至还不领情。最好的办法是采用灵活的福利计划，即企业列出所有福利项目，规定一定的福利总值，允许员工根据自己的特点和具体需求，自由选择福利组合，各取所需。

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《3》将现金薪酬与非现金薪酬结合起来。现金薪酬与非现金薪酬的结合使用，更具有激励效果。现金薪酬包括工资、津贴、奖金、红包等；非现金薪酬包括福利、保险项目、实物、公司举行的旅游、文化娱乐以及员工家属互动等。 3.、X公司薪酬体系构成

X员工工资制度与绩效考核结果挂钩，实行岗位工资制。

（1）岗位基薪。根据X公司人员以及工作需要实际，课划分四个岗序，每个岗序中又分为1-6个子岗序，每个子岗序中再分1-3个不同档次。部门负责人对本部人员岗位的岗序、档次有建议权，公司在植物分析的基础上，对岗位的价值进行科学有效的评价，通过科学的手段和科学的工具评价出各个岗位在企业中的家合资，确立岗位的薪资水平，即为岗位工资，岗位工资基数可参考所处行业、地区及时段工资水平。年度绩效考核结果作为员工岗位升降的依据。

（2）补贴性待遇。结合国家、地方政府规定，企业根据自身经济实力以货币形式发放的待遇。有：四项补贴、交通费、司龄及工龄补贴、误餐补贴、医疗补贴、学历津贴、职称补贴和其它特殊工种补贴。

（3）月绩效工资。按照公司及部门的要求，依据绩效考核结果发放的薪酬。月绩效工资=绩效工资基数*系数*绩效考核得分率

月绩效工资根据岗位的不同确定不同系数。各岗位系数为：技术施工人员系数为0.5-0.9；一般管理人员、业务人员系数为1.0；业务主管、业务骨干人员系数为1.2-1.5；部门经理助理系数为1.4；部门副经理系数为1.5；部门经理系数为1.6；总经理助理系数为2.0；副总经理系数为2.2；总经理系数为2.8。

月工作绩效工资基数根据公司经营情况确定。

（4）年终奖金。根据公司年度经营情况及员工年终考核结果而确定的待遇。 年终奖金=年度绩效工资基数*系数*年终绩效考核得分率 年度绩效工资基数根据公司年度经营情况确定，系数参照月绩效考核岗位系数定。另根据绩效考核结果排名，年终奖设特别奖，奖励排名前五名员工，奖金依公司经营情况定，可分五档。

一般来讲，企业文化就是一个组织、团队在完成一项事业的过程中所形成的共同的理想信念、价值观念和行为准则。积极向上的企业文化也应是员工乐于接受和遵循的，这样员工就会产生强烈的归属感，奉献自己的忠诚、效率、责任心和创造力。故企业文化除本着“敬业爱岗、创新进取、团结合作、真诚服务”的精神外，还应注重以下几个方面的塑造来达到激励的作用：1、坚持以人为本的管理观念。人是企业中最重要的资源，“以人为本”就是要以人的全面、自在的发展为核心，创造相应的环境、条件和工作任务，以个人自我管理为企业共同理想为引导；“以人为本”也是要企业在新人员工的基础上激发员工的创造性和能动性，倡导员工进行有效学习，推动企业整体素质的提高，培养有利于员工与企业共同发展的价值观。X必须坚持“以人为本”的战略，创造“事业留入，待遇留人，感情留人”的亲情化企业氛围，让员工与企业同步成长。

2、创造尊重、信任、平等、宽松的工作环境、现代科技型企业员工要求有意义的工作、独立自由的感觉，灵活性、减少等级的束缚等。也就是要求企业中流动着一种自由、平等、相互信任、相互尊重的空气。因此，X应尽可能地为员工创造一个既安全又舒畅的工作环境，创造一个温馨的企业人际关系；要能容忍失败、给员工学习和完善的空间。

3、建立开放式沟通环境。企业要提倡管理者与员工之间的双向沟通，靠理解和尊重，靠高尚的人格和互动的心灵建立管理者和员工之间的关系，并通过这种心灵沟通和感情认可的方式，使员工在自觉自愿的情况下主动发挥其潜在的积极性，愿意为之奉献。

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