标杆房企万科万达最新组织架构及变革特性

四、 万达集团（2014-）

万达集团总部设置10个中心+4个部门，下设两大集团：

万达商业地产集团： 分北中南三个区域管理，成立多个专业公司

万达对于商业地产项目的开发呈现为“高成长、高复制、高效能”的强管控模式： 1. 集团4大功能：建标准、定前端、管执行、强资源

2. 项目公司：负责项目全程推进，在集团授权和标准要求下完成项目目标

? 产品标准化：总部商业规划院（即商业规划部，两块牌子、强调内部协同）

? 开发模块化：商业地产集团总部，北/中/南区项目管理中心内设计划部、成本控制部、

信息工程部、质量监管部

? 商业同盟化：外部联盟（商管公司、酒店管理公司）、内部联盟（自身发展多元产业）

万达文化地产集团：2012年末新成立，尚处于整合发展阶段

五、 华润置地（2014-）

华润置地总部战略管理部产品管理部工程管理部商业地产事业部酒店事业部物业管理部人事行政部财务部信息管理部法律部审计部大区公司投资运营部营销管理部客户服务部设计管理部合约管理部招标采购部工程管理部商业地产管理部酒店事业部物业管理部人事行政部财务部信息管理部法律部大区-中心城市城市公司开发部项目部总经理办公室营销管理部客户服务部设计管理部合约管理部招标采购部工程管理部商业地产管理部酒店事业部物业公司人事行政部财务部非中心城市公司N1. 2011年前，华润置地为“总部-城市公司”两级架构，2011后，组织架构转为三级：“总

部-大区-城市公司”。 以区域为单元控制风险、强化区域内部协同和标准化，支撑快速开发。目前全国设置9个大区。

2. 华润置地的“大区总部”层级并非单独存在的层级，其与大区所在地的城市公司（即“中

心城市”）共用管理平台，即“一套人马，两块牌子”。

3. 大区层面“商业地产管理部”、“酒店事业部”、“客户服务部”、“法律部”为非标准设置。

前两者基于特定业态；客服职能部分大区直接设置在城市层面；法律部是2014以来集团风控要求收紧后各大区增设的新部门。

4. 各大区在非中心城市层面部门设置差异较大，对单项目城市公司近来部分大区正逐步精

简化，将开发板块设置大部制，如江苏大区，目前下属城市公司仅设置项目管理中心、营销管理部、财务部、人事行政部、客户服务部、物业公司。

5. 置地总部定位：由财务管控型转变成专业管控型，并逐渐向战略总部转变；管未来、管

战略、管政策、管协同、管文化和培训、管价值。对地产业务以指导、支持、监控为主。 6. 大区公司定位：聚焦于区域内专业管控，管现在，是一个以市场、客户快速反应为核心

管理理念的地区总部。行使置地总部下放的部分权力，使管理决策更接近市场。大区内深耕细作，并共享资源，协同创造价值，并建立起对城市公司的支持能力。

7. 城市公司定位：组织小而精，承担前线最基本的一些职能，以开工建设、销售、物业管

理为主。实现城市公司的职能前移，简化结构，提高快速响应能力。 【特别说明】华润置地组织变革中的大区“一套人马，两块牌子”：

助理总经理副总经理大区总经理专业决策委员会 副总经理副总经理助理总经理长春公司哈尔滨公司 鞍 开发部山公司物业管理部营销管理部人事行政部投资运营部财务部商业地产管理部酒店事业部大连公司设计管理部工程管理部招标采购部合约管理部信息管理部大区部门设置区域管理平台 专业决策委员会副总经理助理总经理助理总经理助理总经理助理总经理副总经理 项目部客户服务部物业公司营销管理部人力资源部行政部投资部运营管理部财务部商业地产管理部酒店事业部设计管理部工程管理部招标采购部合约管理部信息管理部沈阳公司（中心城市）色框内为区域与中心城市公司共用部门 以辽宁大区为例，包含沈阳公司（中心城市）、大连/长春/哈尔滨/鞍山公司（非中心城市）上图体现了辽宁大区与沈阳中心城市公司的架构关系，特点如下：

1） 大区-中心城市公司管理平台共用，重点在于大区管控职能做实，而不是层级做实 2） 大区专业分管领导兼任下属城市公司总经理

3） 对大区和中心城市共用的部门，其职能分为两部分：区域管控职能、本地管理职能。以

辽宁大区合约部为例，一方面负责区域成本标准建设，对非中心城市公司进行目标成本审核和动态成本监控；同时其也直接承担中心城市公司的全过程成本管理，“两种身份”。

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