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人力资源开发与管理复习资料
第一章 人力资源管理及其价值
选择题：
1.资源分为人力资源、物力资源、财力资源和信息资源。
2.人力资源理论在中国形成大约经历了四个阶段，分别是传播阶段、专业化阶段、扩展阶段、全员化或公共化阶段。
3.发达国家人力资源管理经历了三个发展阶段：人事管理阶段、人力资源管理阶段、人力资源战略与战略人力资源管理阶段。
4.人力资源的三大观点分别是成年人口观、在岗人员观、人员素质观。
5.人力资本强调人力的经济型、依据性、功用性、利益性。
6.人力资源强调人力的基础性、物理性、来源性。 7.人力资源的特点：生活性；可控性；个体独立性；群体组织性；社会性；内在性；无形性；变化性与不确定性；能动性；作用的不确定性；系统协调性；主导型；资本性；时效性；再生性与持续性；价值性；稀缺性；难以模仿性。
8.人性假设包括：经济人假设（代表人物：泰勒、麦格雷戈）；社会人假设（代表人物：梅奥）；自我实现人假设（代表人物：马斯洛）；复杂人假设（代表人物：薛恩）
9. 人力资源管理的方法：以任务为中心的管理方法、以人为中心的管理方法、以开发为中心的管理方法、以优化为中心的管理方法。
10.战略人力资源管理的目标：获取组织竞争优势、提升组织绩效、服务组织战略。
11.战略人力资源管理中，人力资源的四种角色：战略伙伴、职能专家、员工支持者、变革推动者。
名词解释：
1.人力资源：是在一定的范围内，可以被管理者运用产生经济效益和实现管理目标的体力、智能与心力因素的总和及其形成基础，包括知识、技能、能力与品性素质等。
2.人力资源管理：是在经济学与人本思想的指导下，通过招聘、甄选、培训、绩效考评、合同管理与薪资报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的需要，保证组织目标实现与成员发展的最大化。
3.战略人力资源管理：是指组织为能够实现目标的行为所采取的一系列有计划、有战略意义的人力资源部署和管理行为。
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简答、论述题：（简答题只答提纲，论述题要适当展开甚至举例。）
1.简述人力资源与人力资本的区别与联系？ 区别表现在四个方面：
（1）关注的焦点不同：HC针对经济增值、经济贡献与收益分配来说的，由因索果，关注的是收益问题；HR是针对经济管理、经济运营来说的，由果溯因，关注的是人的潜能。
（2）研究的视角不同：HC是从投入与产出的角度研究人的作用；HR是把人当做企业财富的源泉，从人的潜力与财富的关系角度研究人力问题；
（3）计量形式不同：HC是存量和流量概念；HR是存量概念。
（4）外延宽度不同：HR概念的外延要宽于HC。 联系表现在两个方面：
（1）人力资源则是人力资本的有形形态。（舒尔茨） （2）二者在形式上都体现劳动者的能力。
2.简述人力资源管理的目标和任务？ 人力资源管理的目标：
（1）保证组织对HR的需求得到最大限度的满足； （2）最大限度地开发与管理组织内外的hr，促进组织的持续发展；
（3）维护与激励组织内部hr，使其潜能得到最大限度的发挥，使其hc得到应有的提升和扩充。
人力资源管理的任务：
规划；分析；配置；招聘；维护；开发。（分别展开）
3.简述职能人力资源管理与战略人力资源管理的相同点与不同点？
相同点（三个一致） （1）管理理念 （2）管理方式 （3）最终目标
不同点（五个不一致） （1）理论背景
（2）支持组织总体战略的程度 （3）HR部门角色 （4）结果
（5）管理主体和工作范围
第二章：人力资源开发及其战略
选择题：
1.人力资源开发的特点：特定的目的性与效益中心性、长远的战略性、基础的存在性、开发的系统性、主
客的双重性、开发的动态性。
2.力资源开发战略的特点：前瞻性、服务性、全局性、系统性、弹性、动态性。
3.人力资源开发的原理包括三大类：发展动力原理、行为开发原理、素质开发原理。
4.人力资源开发方法包括：自我开发、职业开发、管理开发、组织开发。
5.人力资源职业开发方法包括：工作设计、工作专业化、工作轮换、工作扩大化、工作丰富化、实践锻炼法。
名词解释：
1.人力资源开发：开发者通过学习、教育、培训、管理、文化等有效方式为实现一定的经济目标与发展战略，对既定的人力资源进行利用、塑造、改造与发展的活动。
2.人力资源开发战略：是指组织为了一定的组织目标，通过培训、职业开发、组织开发等多种形式，促进员工与组织的共同成长，提高组织绩效，进而实现组织的可持续发展的过程。
简答、论述题：（简答题只答提纲，论述题要适当展开甚至举例。）
简述人力资源开发战略的作用
（1）可以指导与规范人力资源开发的活动； （2）可以保持与提升组织的竞争力。 （3）作用具体表现在三个方面：
A、有助于增强组织竞争力；
B、有助于提供个人绩效和组织绩效； C、优化组织的可持续发展。
第三章 工作分析
选择题：
1.工作分析的结果是工作描述，具体表现为三种形式：工作说明书、资格说明书、职务说明书。
2.工作分析的性质：基础性、系统性、动态性、目的性、参与性、应用性。
3.常用的工作分析的方法：观察法、访谈法、问卷法、工作日志法、主管人员分析法。
4.工作分析的方法中，观察法的优点包括真实性、深度性、灵活性、有效性。
5.工作分析综合方法的三个分析层次包括工作定位分析、人员定位分析、方法定位分析。
6.在工作分析结果形式中，最直接、最原始、最基础的形式是工作描述。
7.在工作分析结果形式中，以人为中心的结果形式是资格说明书。
8.在工作分析结果形式中，涉及范围最全面的形式
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是职务说明书。
9.职务说明书编写的原则是统一规范、清晰具体、指明范围、共同参与。
名词解释：
1.工作分析：是对组织中某个特定工作职务的目的、任务、职权、隶属管理、工作条件、任职资格等相关信息进行收集与分析，以便对该职务的工作作出明确的规定，并确定完成该工作所需的行为、条件、人员的过程。
2.工作日志法：是任职者在规定的时限内，实时、准确记录工作活动与任务的工作信息收集的方法，又称为活动日志、工作活动记录表等。
简答、论述题：（简答题只答提纲，论述题要适当展开甚至举例。）
1.简述工作分析遵循的原则有哪些？
（1）以战略为导向，强调职位与组织和流程的有机衔接
（2）以现状为基础，强调职位对未来的适应 （3）以工作为基础，强调人与工作的有机融合 （4）以分析为基础，强调对职位的系统把握
（5）以稳定为前提，重视对职位说明书的动态管理 2.简述工作分析中应该注意的问题有哪些？ （1）员工恐惧问题 （2）动态环境问题 （3）形式主义问题
另外，还有主体不适、高层支持不够、契约界定模糊、缺乏质量鉴定等问题。
3.简述工作分析的流程？ （1）明确工作分析的目的 （2）确定参与人员 （3）选择分析样本
（4）收集并分析工作信息 （5）审查收集到的工作信息
（6）工作分析结果的运用、反馈及修改
第四章 人员招聘与配置
选择题：
1.人力资源招聘的依据是人力资源规划和工作分析的要求。
2.人员招聘包括四大阶段：准备工作阶段、人员招聘阶段、人员筛选阶段、人员录用阶段。
3.人员招募的四大要件：申请者与职位匹配、申请者与组织匹配、职位与组织匹配、时间方式和结果的匹
配。
4.内部招募的主要渠道包括提升、工作轮换、人员返聘或重新聘用。
5.内部招募的方法包括职位公告法、内部推荐法、人才储备法。
6.心理测验的特点包括间接性、相对性、标准化、客观性。
7.按照面试的人员及方式分类，面试可分为个别面试、小组面试、会议型面试。
8.按照面试提问种类的不同，面试可分为结构化面试和非结构化面试。
9.评价中心技术最主要的特点是情景模拟性。 10.评价中心常用的技术和方法包括公文处理、无领导小组讨论、管理游戏、角色扮演。
11.人员配置的原则包括效益优先、用其所长、能位相宜、互补增值、动态平衡。
12.人员配置的模型包括人岗关系型、移动配置型、流动配置型。
名词解释：
1.人员招聘：是指组织为了发展的需要，根据人力资源规划和工作分析的要求，通过各种信息途径，寻找、吸引那些组织内部或外部的，有能力、有兴趣到需要岗位任职的人员，并从中选出适宜的人员加以录用并合理配置的过程。
2.人员配置：是人与事的配置关系，目的是通过人与事的配合及人与人的协调，充分开发利用员工，实现组织目标。
简答、论述题：（简答题只答提纲，论述题要适当展开甚至举例。）
1. 简述人员招聘的价值所在？ （1）有利于确保实现组织的目标 （2）有利于节约人力资源成本 （3）有利于增强组织的凝聚力 （4）有利于树立良好的组织形象
2.简述内部招聘与外部招聘的优缺点？ 内部招聘的优点：
（1）可鼓舞士气，激励员工 （2）招聘成功率高
（3）内部员工能更快适应工作
（4）可节约大量费用，减少岗位空缺带来的间接损失
（5）员工忠诚度高，离职率低 内部招聘的缺点：
（1）可能造成内部矛盾
（2）“近亲繁殖”“团体思维”，抑制组织创新 外部招聘的优点：
（1）能给组织带来新思想、新方法
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（2）来源广，余地大，利于召到一流人才 （3）可树立良好的组织形象 外部招聘的缺点：
（1）筛选难度大、时间长、成本高 （2）进入角色慢
（3）了解少，决策风险大 （4）可能影响内部员工积极性
第五章 员工的培训与开发方法
选择题：
1.员工培训与开发的内容包括知识的学习、技能的提高、态度的转变。
2.员工培训与开发常用的方法包括讲课法、案例法、在职培训、角色扮演、行为模仿、视听培训、电脑化指导、工作轮换、企业外培训。
3.一名称职的管理人员应具备的能力包括战略阐发、组织梳理、员工引导、科技敏感等4种基本能力。
4.深度素质培训与开发体系的核心是素质培训。 5.柯克帕特里克的四层次评估标准分别是反应、学习、行为、结果。
名词解释：
1.员工培训与开发：是指组织根据组织目标，采用各种方式对员工实践的有目的、有计划的系统培训和训练的学习行动，使员工不断更新知识、开拓技能、改进态度、提高工作绩效，确保员工能够按照预期的标准或水平完成本职工作或更高级别的工作，从而提高组织效率，实现组织目标。
2.深度素质培训与开发：是指为了适应企业当前和为了竞争环境的需要，与企业发展战略目标相吻合的、长期的、持续的培训和开发体系，是以素质能力建设为主的职业培训体系，能实现能力培养和潜能开发的有效结合，推动管理创新和科技创新，使人力资源成为提高企业的应变能力、创新能力的永续资源。 简答、论述题：（简答题只答提纲，论述题要适当展开甚至举例。）
1.试述传统意义上培训与开发的区别表现在那些地方？
（1）培训侧重于近期目标，重心放在提高员工当前工作的绩效上，从而可以开发员工的技术性技巧，使他们掌握基本的工作知识、方法、步骤和过程；培训具有一定的强制性；培训的对象是普通员工与技术人员。
（2）开发侧重于提高管理人员的有关素质，提高员工面向未来职业的能力；开发的对象是具有管理潜能的员工，主要对象是管理人员。
2.如何正确理解员工培训与开发的涵义？
（1）员工培训与开发是人力资源管理的重要内容，是指组织根据组织目标，采用各种方式对员工实践的有目的、有计划的系统培训和训练的学习行动，使员工不断更新知识、开拓技能、改进态度、提高工作绩效，确保员工能够按照预期的标准或水平完成本职工作或更高级别的工作，从而提高组织效率，实现组织目标。
（2）员工培训与开发的对象是全体员工，而不是部分员工。
（3）员工培训与开发的内容应当与员工的工作有关，与员工工作无关的内容不应当包括在培训的范围之内。
（4）员工培训与开发的目的是改善员工的工作业绩，提升企业的整体绩效。
（5）员工培训与开发主体是企业，即培训应当由企业来组织实施。
3.简述员工培训与开发的意义？ （1）提高自我意识水平
通过培训，员工能很好的了解自己的定位、承担的责任，能更好的适应工作环境和团队环境，更好的完成任务并加强和其他员工的交往和沟通。
（2）提高员工的技术能力和知识水平
通过对技术人员和管理人员的长期培训，可以提高组织管理的水平。
（3）转变态度和动机
通过培训，可以增强员工对组织目标的理解，从而使员工产生有利于组织目标实现的积极行为。
4.深度素质的员工培训与开发的目的有哪些？ （1）加强员工对企业的责任感 （2）增强员工对现代经营的参与感 （3）激发员工创新能力
（4）满足员工不断成长的需要，留住人才 （5）发展保持企业核心竞争力
（6）巩固团队精神，明确企业发展前途，增强群体反应力
5.新世纪面临的人才开发挑战表现在哪些方面？ （1）国际人才争夺将会更加激烈，企业人才竞争更趋前沿化和显性化
（2）经济环境的变化使紧缺人才的开发显得越来越紧迫
（3）经营空间的拓宽使人才的综合素质亟待提高 （4）人才流动的加快使得如何留住高素质的人才显得越发重要
第六章 绩效考评与管理
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选择题：
1.绩效的三个层次：组织绩效、部门或团队绩效、个人绩效。
2.绩效的三种观点：结果观、行为观、潜力观。 3.绩效管理由绩效计划、绩效监控、绩效考评和反馈沟通改进4部分组成。绩效辅导贯穿其中。
4.平衡计分卡的4个维度包括：财务、客户、内部流程、学习与成长。
5.平衡计分卡寻求4个方面的平衡，分别是财务与非财务目标之间、短期与长期目标之间、落后与领先目标之间、外部与内部绩效之间的平衡。
6.平衡计分卡是以信息为基础、以战略为导向的管理工具，它不仅是绩效考评的工具，也是绩效管理和战略管理的工具。
7.建立平衡计分卡的中心工作是开发关键成功因素（CSF）和关键绩效指标（KPI），分别反映了定性和定量的思想。
8.关键成功因素（CSF）可分为：结果关键成功因素和努力关键成功因素。
名词解释：
1.绩效：是指员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关的并且能够被评价的工作结果、工作行为、工作态度或工作能力。
2.绩效考评：是指在考评周期结束时，根据收集到的信息，选择相应的考评主体和考评方法，对员工或团队绩效目标的完成情况做出评价。
3.绩效管理：是指为了达到组织的目标，通过系统思考、持续沟通与改进，推动团队或个人有利于目标达成的行为，形成组织所期望的利益和产出的过程。
4.关键事件法：是将员工在考评期内表现出来的非同寻常的良好行为或者不良行为记录下来，根据所记录的特殊事件对员工进行绩效考评。
简答、论述题：（简答题只答提纲，论述题要适当展开甚至举例。）
1.简述绩效考评和绩效管理的区别？
（1）绩效管理是完整系统，绩效考评是其中一部分 （2）绩效管理是一个过程，注重过程管理，绩效考评是一个阶段性总结
（3）绩效管理具有前瞻性，能有效规划企业的未来，绩效考评是回顾过去一个阶段的成果，不具前瞻性
（4）绩效管理有完善的计划、监控、考评和反馈沟通改进一系列手段方法，绩效考评只是获取绩效信息的一个手段
（5）绩效管理注重能力培养，绩效考核只注重成绩大小
（6）绩效管理能建立经理与员工之间的绩效合作伙伴的关系，绩效考核使经理与员工占到了对立的两面。
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