ERP在我国中小企业管理中的应用研究毕业论文

（2）公司积极采取一系列应对措施，通过在ERP系统中完善和细化信用管理制度，明确销售流程，责任落实到人，建立了市场管理体系，规范销售员的工作职能等。

（3）公司在ERP系统建立的过程中，物流监控体系和资金流监控体系形成经过近三年的实施，共上线15个子系统，在此过程中，公司能够根据实际情况出发，未因急于求成导致失败，从而为ERP成功的实施奠定了基础。 3.2凌进电子有限公司ERP系统案例分析 3.2.1公司背景介绍

凌进电子有限公司成立于1993年，是一家集模具制造、注塑成型、丝印、移印、无尘喷涂、超声焊接、激光雕刻到电子产品组装等配套工艺于一体的综合性企业，在制造通讯产品、家电产品及IT产品外壳精密注塑及喷涂方面更是拥有相当专业的水准。 3.2.2 ERP实施前状况

作为一个大型制造企业，在导入神州数码ERP系统之前，凌进电子拥有和同等规模厂商相同的困惑，制造流程复杂，生产经营计划不准确；盲目采购，导致库存积压过大；资金占用过多;财务预算不严谨，财务报告不准确；成本管理方法不科学，难以科学地反映、分析和控制企业的生产经营管理水平和经济效益；各种信息失真，不集成，企业决策及日常工作缺乏科学的依据。 3.2.3公司实施ERP系统

2005年，公司决心建立企业集成信息系统，引进ERP加强企业资源管理。为此，公司成立了信息化领导小组，同时建立ERP系统组和各部门的ERP实施组为体系的实施体系，不仅提供组织上的保障，而且添置了硬件设备，准备了专门的培训课室，提供了硬件的保证。

第一阶段是培训阶段。这个阶段用了2个月时间，进行了进销存和生产模块培训，确定了编码原则和BOM分阶原则确定，建立了基本资料。同时，组织对内部各关键用户进行熟练操作培训和强化教育。

第二阶段是流程讨论和模拟阶段。从2005年12月开始，考察了5家客户，重点了解其库存管理、报表打印、物料编码以及单据流程等方面的实施情况。通过初步实施，实现了对物流数据的集中管控，流程通畅，各种数据趋于一致，具备了二次开发的能力。

第三阶段进入了功能集成开发和应用完善阶段，用了一个月的时间考察流程管理和控制程序，提出了分量损耗等很多问题，并据此制定出阶段性目标。

第四阶段系统实现顺利上线。通过整体演示，系统运行情况得到了专家组的一致肯定，进销存、生产、计划等模块全面上线。

第五阶段主要侧重于二次开发，涉及BOM分量损耗，BOM审核，及业务开单等，二次开发程序做到了与原有系统的无缝衔接，实现了顺利运行。

期间，领导的支持和重视促使ERP系统组、实施组成员按照要求密切配合，持续推进。公司领导在项目启动伊始，在全公司范围内强调实施ERP系统对企业发展的重要性，迅速统一了思想、统一了意志。同时，基于对ERP实施可能遇到的问题的清醒认识和深入分析，统筹协调各方资源，认真对待、严格执行。通过把ERP的推行工作列入到部门的每月计划，确保项目的顺利实施。

在项目组长、公司领导的亲自推动下，系统组以系统工程的方法，制订了详细、周密的

项目实施进度计划。在整个实施过程中，严格按照计划控制、检查进度，遇到困难，系统组、实施组努力协调，寻求解决方案，最大程度减少了不良因素对项目可能造成的影响。在系统的严格控制和努力协调下，各部门得以明确目标，统一思想，保证了凌进电子的ERP项目按计划成功上线。

3.2.4实施ERP取得的效益

通过ERP的实施，凌进公司各部门实现了数据集成、信息共享，库存帐务及时准确，物流、财务流紧密集成，计划自动运算，降低了成本。更重要的是实现了业务流程的规范化，操作者必须按系统既定的流程严格进行，各环节的过程和结果可以控制和预测，问题能够及时分析和反馈，为凌进电子有效应对市场挑战提供了强大支撑。

作为服务于通讯行业的制造企业，市场对凌进电子生产提出了很高的要求，即“短、平、快”，通过导入神州数码的易飞ERP系统，凌进电子各方面管理都发生了突飞猛进的变化：以前拿一个订单可以超领10次，现在初步实现了产品订单的单据化管理，完全杜绝了超领的现象。以前盲目采购，重复下单，不该采购的物料也采购进来了，上了ERP之后，物料消耗明显下降，初步实现了全公司的物料管控，以前生产一个手机最长需要两年的时间，现在只要3个月就可以搞定。

上了ERP系统之后，公司库存的准确率从30%提升到98%左右，很多不按计划的生产得到了有效控制，可追溯性大大增强了，不仅可以倒查库存，还可以深入查询产品、生产等报表的相关数据。生产管理全过程通过ERP实现监控，同一套产品使用同一种编码，实现了数据共享，公司信息的流通率和透明度都有了很大提高。

由此，凌进电子从一个依赖手工作业的企业成为了一个运行高效的信息化企业，通过数据的精确化管理和流程的标准化，实现了信息集成，大幅提高了企业的工作效率，在一定意义上帮助企业实现了绿色运营。 3.2.5 案例分析

凌进电子有限公司ERP能够成功实施的原因在于： （1）成立ERP项目实施机

公司为了建立企业集成信息系统，引进ERP加强企业资源管理，成立了信息化领导小组，同时建立了ERP系统组和各部门的ERP实施组的实施体系，不仅提供组织上的保障，而且添置了硬件设备，准备了专门的培训课室，提供了硬件的保证。

（2）公司ERP的实施得到了领导的支持和重视。

企业领导特别是一把手，始终如一、全面的支持是 ERP 成功实施的关键因素。凌进电子有限公司领导的支持和重视促使ERP系统组、实施组成员按照要求密切配合，持续推进，迅速统一了思想、统一了意志。同时，ERP的实施具有了资金和组织上的保证，遇到问题也能够迅速得以解决，保证了工程实施的落实。

（3）在ERP系统实施的过程中逐步建立起一支自己的实施和维护队伍，为后续企业的ERP实施以及现有系统的维护打下坚实的基础。

（4）公司分阶段、分内容、分人员、分管理层次进行员工培训，提高全员对实施ERP项目根本意义的认识、积极性和主动参与意识，提高和增强全员的信心和热情，使所有员工都能尽快地进入角色。

3.3许继集团ERP系统案例分析 3.3.1公司背景介绍

在机械行业100强排名中，许继集团排名第29位。许继集团是以电力系统自动化、保护及控制设备的研发、生产及销售为主的国有控股大型企业，国家520户重点企业和河南省重点组建的12户企业集团之一。许继集团在坚持把主业做强、做大的同时，不失时机地挤身于民用机电、电子商务、环保工程、资产管理等行业，并取得了喜人的业绩。多年来，许继集团坚持\一业为主，多元发展\的经营战略，支撑着企业的快速发展。 3.3.2 ERP的实施

许继上ERP希望能解决三个方面的问题：第一方面是是希望通过ERP规范业务流程；第二方面是希望信息的收集整理更通畅；第三方面是通过这种形式，使产品成本的计算更准确。

1998年许继从众多ERP厂商中选择了Symix，一家面向中型企业的美国管理软件厂商。从1998年初签单，到同年7月份，许继实施ERP的进展都很顺利。包括数据整理、业务流程重组，以及物料清单的建立都很顺利。厂商的售后服务工作也还算到位，基本完成了产品的知识转移。另外，在培养许继自己的二次开发队伍方面也做了一定的工作。如果这样发展下去，或许许继会成为国内成功实施ERP企业的典范。

然而，计划赶不上变化。到了1998年8月份，许继内部为了适应市场变化，开始发生重大的机构调整。原来，许继没有成立企业内部事业部，而是以各个分厂的形式存在。而各个分厂在激烈的市场竞争中出现了这样的怪现象：许继自己制造的零部件，比如每个螺钉在公司内部的采购价格是5分钱，在市场上却3分钱就可以拿到。这样必须进行大调整。

此次大调整的结果是将这些零部件分厂按照模拟法人的模式来进行运作。许继的想法是给这些零部件厂商两到三年的时间，如果还生存不下去，再考虑其他办法。 如工人下岗、企业转产、倒闭等。

实施ERP在先，公司结构大调整在后。但是许继高层在调整的过程中，更多地是关注企业的生存，企业经营的合理化和利润最大化，显然没有认真考虑结构调整对ERP项目的影响。

3.3.3 ERP的实施结果

企业经营结构变了，而当时所用的ERP软件流程却已经定死了，Symix厂商也似乎无能为力，想不出很好的解决方案。于是许继不得不与Symix公司友好协商，项目暂停，虽然已经运行了5个月，但是继续运行显然已经失去了意义。 Symix的ERP现在只是在许继一些分公司的某一些功能上还在运行。

到目前为止，许继依然靠自己开发的程序来支撑运行自己的信息系统。而500万买来的管理软件只是在一个子公司运行，虽然现在不用，但每一年许继依然要支付高昂的软件升级维护费用。 3.3.4 案例分析

通过分析，许继实施ERP失败的根源主要有以下三个因素：

（1） 许继在进行经营结构调整，关键业务流程重组前没有明确的计划和认识。关键业

务流程重

组是应该提前进行，同时进行的只能是部分非关键业务流程的改造。

（2） 美国人在设计软件的时候没有意识到中国企业会在短短几个月的时间里出现这

么大的变化。

任何一个产品都有它的适应性，也有不擅长的领域，企业发生这么大的变动，肯定超出了软件所能适应的范围。但厂商的责任应该更大，因为厂商或者顾问咨询公司有责任来帮助企业进行分析业务流程，指出一些不合理性， Symix在来中国之前并非不知道咨询顾问的作用。

（3） “一把手”的作用不能贯彻始终和有效发挥。企业上ERP是“一把手工程”，是考验企业最高领导人意志和魄力的过程。许继的决策层在1998年将花500万元上ERP，决心不可谓不大。但在实施过程中，许继高层把权利移交给信息中心，并要求各部门积极配合。但信息中心依然发现，在执行过程中其他部门仍然没有按照信息中心的整体布局执行。

4 ERP在我国中小型企业的应用现状

目前，世界范围内的ERP发展格局正呈现出旺盛的需求和迅速发展的势头。世界500强

企业中有80％的企业都在用ERP软件作为其决策的工具和管理日常工作流程，其功效可见一斑。而过去两年中被电子商务“新经济”遮挡了光线的传统经济行业，在经过了一段时间的低调之后，开始爆发出强劲的竞争力。相对于 “新经济”来说，这些传统企业普遍更加重视企业自身的管理，对企业信息化管理提出了更加全面的需求——不仅需要更好的ERP解决方案，也包括客户关系管理(RCM)、供应链管理(SCM)以及整个企业内部管理的应用与实施，巨大的需求极大地推动了ERP的增长和发展。

同样，ERP在我国也呈同出良好的应用和发展势头。随着联想、海尔、中石化等一批国内知名企业的ERP成功实施和应用，由ERP实施为企业带来的先进管理思想正在被同行业企业所学习和效仿。并且，一些过去被认为是“被ERP遗忘的角落”的中小型企业，如宝岛眼镜、杭州解百等，也开始纷纷引入ERP来帮助自身的企业信息化管理改革。