当前位置：首页 > “三维十化”车间管理法 - 图文
员工全员绩效适用于个人目标管理（班组长对个人，车间主任对管理人员及包保人员）；班组竞赛考核适用于班组的标杆管理；改善项目绩效（改善提案、小团体改善、重点管理改善项目）适用于非固定建制人员、团队的一次性奖励。
班组绩效考核对车间目标的向下分解，其绩效方案依据工作性质不同而不同、依据年度目标和重点不同而做调整，其子项要分解到操作者可以控制为止。实施班组绩效有两个关键，一是钱从哪里来，企业对车间的绩效管理要保持通畅，另外“三维”观必需得到全部员工的认同，才可能逐步提高管理改善回报的关联权重；二是历史数据的积累和分析。班组绩效方案的实例如下图。
员工绩效是对班组绩效指标的进一步分解，班组长负责评价。这一机制的建立，班组长的“管理者”角色才得以真
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正确立，对于班组七大任务的开展、班组长和员工的个人提升创造了舞台。员工全员绩效方案依据岗位性质不同而不同，实例如下图。
班组竞赛考核主要是针对班组之间可比的（进行难易系数调整）基础管理工作进行强制性排序，奖励标杆，考核后进，其奖励数额并不算大，但有效营造了“比学赶超”的浓厚氛围，实例如下图。
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（5）建设持续改善系统。
主要特征：团队改善持续化、人才育成常态化 主要做法：
遵循“团队改善持续化”原则，车间领导经常“三现”，要求管理人员经常性的寻找改善点，指导班组员工实施改善提案工作；内部设立改善基金，对改善提案实施贴补奖励。改善提案工作列入绩效指标考核；针对阶段性的突出问题，协调处室，建立由两级管理人员、操作者组成的项目组实施攻关。
遵循“人才育成常态化”原则，车间建立和应用了标准课件库，车间领导带头定期实施内训，组织“每月一讲”；开展班组长竞聘上岗工作；建立内部“同技能多岗位”的“多能工”机制，扩展员工成长的维度。
四、实施效果
（一）2011年****通过推进精益生产工具应用、强化车
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间管理有效支撑了既有资源下产能的明显提升，新造产量实现“过万辆”的历史性突破，出口车新造加速增长，各项主要效率、效益指标呈现向好趋势。
2011年公司同比去年：货修产量提升17％，新造产量提升29％；营业收入提升43％；总资产周转率提升19％，存货周转率提升4％。
（二）2011年****在推进中国南车“工位制节拍化”作业方式的同时，提炼标杆车间经验，总结了《“三维十化”车间管理法》，通过召开车间主任交流会，精益示范区（线）等方式引导车间管理转型工作，围绕“消除浪费”主旨开展改善工作，在品质、效率和效益方面取得了一些效果。
铜陵子公司铸造车间大件造型生产线日产量从3炉提升至7炉；冷铁回收率由过去的10%提高到45.7%，一年节约成本达七百多万元； K6侧架砂模废品率从2.99%降至0.93%.
****分部落车车间钩缓检修生产线产量从日产量从18辆提升到24辆；车钩保有量由140辆降低为80辆，工序在制量减少42.9%。
株洲分公司台车车间轮对生产线主产品内工序在制量在2010年减少57%基础上，再降低30%。
株洲分公司摇枕、侧架生产线生产效率提升1倍，内工序在制量下降30%。
株洲分公司组装车间制动组装生产线国铁车辆均质量
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