星巴人力资源管理模式

2. 饮料区：这一区通常会分成两个部分，不过是在柜台后，所以顾客是看不到的。这

两区分别是冷饮区和热饮区，调制冷饮（如星冰乐）与热饮（如：每日咖啡）的地方。如果冷热饮某一区的饮料供应量变多就会多一个店员单独负责一区；一般的情形是两个人负责一个饮料区。

3. 咖啡豆及甜点区：这一区通常就在点餐结帐区隔壁，咖啡豆区会有标明这个星期所

供应的饮料使用的咖啡豆；或者是告诉你咖啡经过哪几步骤才能烘焙而成，并且会放各个步骤不同的豆子。而甜点（通常是蛋糕）就放在一个透明冰柜之中。 一个星巴克店员主要有三个任务要执行，一个是在点餐结帐区的工作，再来就是饮料区以及漂浮物的制作（如：卡布奇诺上的泡沫或是星冰乐上面的奶油）。除此之外，还有像清扫和搬运货物的杂项。

一般店内一个区域会有两个店员，如果是夏季或是店内人数增多，冷饮或热饮区就会加派人手。有些店面还会专门指派一个店员专门负责星冰乐的制作，也有的店会增加一个负责管帐的店员。有些星巴克有得来速（开车点餐）的服务，一个得来速柜台一般有1至4名店员，端看生意热络程度而定。得来速的柜台一般较高，主要是为了方便柜台同时供应店内和车上顾客的餐点。

店员之上就是“监督”，一般是较资深的店员才能升至此一职位，监督在店经理不在的时候需负责代理经理的职务。有时店员人手不足之时，监督也必须负责柜台的工作。

三、星巴克人力资源管理体系概述

今天，星巴克公司是北美地区一流的精制咖啡的零售商、烘烤商及一流品牌的拥有者。在北美。英国及环太平洋地区拥有 1800家店铺，和布瑞尔公司（生产咖啡冰淇淋）及百事可乐公司（生产一种叫富拉普希诺的瓶装咖啡饮品）达成了战略伙伴关系。1997财政年度收人是9亿6千7百万美元，比上一年几乎增长了 39％。公司雇用了 25， 000多名合伙人（该公司对雇员的称呼）。公司目标是到2000年时在北美地区拥有超过2000家店铺的规模。公司的使命\是使自己成为世界上最好的咖啡的主要供应商，并在发展过程中不折不扣地保持商业原则。\

星巴克公司的文化和价值观：人力资源及薪酬体系的驱动因素。Starbacks是一家价值驱动型的企业，公司内有一套被广泛接受的原则。这家公司总是把员工放在首位并对员工进行了大量的投资。这一切来得绝非偶然，全都出自于首席执行官的价值观和信念。舒尔兹曾说道：\我想建立的公司能给人们带来主人翁意识并能提供全面的医疗保险，最重要的是，工作能给他们带来自尊。人们普遍认该公司是一家能给他们带来自尊的公司，能尊重他们所作的贡献，不管员工的教育程度和工作地点在哪里。\公司坚信若把员工放在第一位的话，将带来一流的顾客服务水平，换言之，有了对服务相当满意的顾客后，自然会有良好的财务业绩。通过人力资源及全面薪酬体制加强文化与价值观，为了加强及推动公司的文化，公司实施了一系列的报酬激励计划。

（一）标准化的人力资源管理模式

随着星巴克的发展，其人力资源体系也在不断地发展。在20世纪80年代后期，该公司还只是只有一个重点产品的区域性公司。公司的人力资源部主要由行政管理人员组成——一群聪明、有主意、以事业为中心的人，但他们同时常常陷于日常事务的处理，大部分的工作由外部咨询师作指导。

在20世纪90年代早期，星巴克发展成真正的全国性公司，拥有多条产品线。人力资源经理发展成为项目经理，它们从行政职能转变为人力资源管理职能，为业务提供产品和工具。一些不能为公司提供核心竞争力的东西开始采用外购的方式。公司继续进行人力资源职能更强的自动化服务。报酬和福利成为全面薪酬的一部分，包括额外医疗福利、医疗照顾、同工同酬及员工辅助方案等。

公司进入21世纪，在业务范围和业务重点上将更加国际化。人力资源已把自身确定为业务领导的职能：即技术型发展的企业整合所有的业务单位，人力资源提供业务咨询和战略管理。公司执行一体化的国内及国际人力资源计划，以支持业务战略的发展。

（二）人力资源管理的核心理念

星巴克是一家价值驱动型企业，公司内部有一套被广泛接受的原则。星巴克总是把员工放在第一位，并对员工进行高成本的投资。“员工第一”的用人理念来的绝非偶然，这一切均出自舒尔茨的价值观和信念。舒尔茨曾说过：“我想建立的公司能给人们带来主人翁意识，并能提供全面的医疗保障。最重要的是，工作能给他们带来尊严。人们普遍认为，该公司尊重他们所做的贡献，不管员工的教育程度如何以及工作地点在哪里。”星巴克坚信，把员工放在第一位将带来一流的顾客服务水平。换言之，有了对服务相当满意的顾客后，自然会有良好的财务业绩。星巴克致力于通过人力资源及全面薪酬体系加强文化和价值观。尽管投资巨大，但公司仍然支付大量红利。那些享受到这些福利的员工对此心存感激，因而对顾客服务的更加周到。

（三）星巴克人力资源管理各大模块概述

1、人力资源规划

（1）组织结构

（2）员工构成

作为一家咖啡连锁零售商，如你所见，星巴克的绝大部分员工都集中在门店。余华告诉《第一财经周刊》，最近几年星巴克在中国的员工招聘总数每年都在6000到7000人左右，而其中超过90%的新人都会以门店员工的身份进入星巴克。星巴克计划未来两年将在全球新开2400家门店，在中国内地的计划是两年内将门店增加到1200家—这将带来更多的工作机会。

星巴克门店和支持中心的人员是双向流动的。比如说，一位具备意愿的门店员工在得到经理的推荐之后，可以参加支持中心的空缺职位面试。余华说，每一年星巴克都有超过20%的门店员工进入支持中心。

（3）职业发展

1）门店垂直晋升路径

对于在门店工作的员工，他们在星巴克营运一线的职位晋升路径如下图所示。余华告诉《第一财经周刊》，每两个职位间并没有严格的时间间隔，员工能否快速升职主要看自己的业务能力、知识储备能否有一个较快的发展，每年大约有20%的员工获得各类升职。 2）跨部门发展路径

任何级别的员工都有机会进入支持中心或门店，换部门工作。在通过跨部门应聘面试后，公司将根据员工的具体能力，再结合公司需求给予相应职位。余华说，每年有20%的员工从门店零售进入支持中心。

3）升迁和跨部门的条件

个人能力是否达到升迁标准：在原有职位做得好不好是前提。

业务知识（也包括咖啡知识）是否积累到标准：在条件不成熟时，员工可以申请相关的培训以弥补弱势。

是否有职位空缺：公司职位一般是一个萝卜一个坑，只有存在相关的职位空缺员工才有机会成功升职和跨部门任职。时机和个人能力同样重要。

2、招聘与录用

（1）招聘方式

1）校园招聘—管理培训生项目

在星巴克2013年面向校园的管理培训生招聘计划中，开放职位的部门均为门店，到目前为止招聘的管培生数量约为400名。

毕业生在提交求职申请之后，还要完成星巴克的在线测评和面试。管培生进入星巴克之后与社招员工的发展机会基本相同，但前者通常能够在9到15个月的时间里成长为门店副理。 2）社会招聘

内部员工推荐

针对门店普通员工的岗位，星巴克更多还是面向社会公开招聘。当然门店员工也可以向公司推荐适合的人选—星巴克也更乐见这种方式—候选人只需要通过面试便可以进入到该门店工作。

管理培训生

除了每年面向大学校园招聘一部分管理培训生，星巴克内部员工也可以向公司申请加入管理培训生计划。

其他途径

经由其他社招途径进入星巴克的员工可以有更多选择，比如可以跳过门店直接申请支持中心的岗位。余华告诉《第一财经周刊》，支持中心部门包括门店开发及设计部、市场推广及产品部、公共对外事务工作部、伙伴人力资源部、研发与质管物流部、供应链部等。

（2）选人原则

1）与他人开展良好合作

星巴克柜台后面就是一个咖啡制作到售出的流水线，而且员工的工作情绪和合作技巧对顾客来说也是可见的。

2）以客户为先

顾客在接触其产品之前首先接触的是员工，员工的服务态度会直接影响顾客对于公司品牌的印象。

3）优秀的学习能力

也许你得从一位门店的咖啡师做起，但只要你具备优秀学习能力，你会有一个更好的发展机会。