工业工程案例

工厂使用的打结标签。

价值400万美元的卫星网络使弗兰克集团的商店直接与Visa USA公司连接起来，这不但解决了长期未能解决的长时间校验线路的问题，而且直接的连接已经把认可信用卡的时间从占用电话的最高45秒削减到7秒。不仅如此，进一步的好处是，排除了原来以电话为基础的过程中发生的中间人费用，现在只须向卫星系统付费即可以了。新系统让公司总部得以控制电机设备，将广告信息传送到所有商店的扬声器里，还可选择背景音乐，以及控制各处的音量。

到1992年7月，弗兰克集团的商店全部安装使用了广域频谱广播技术（spread spectrum broadcasting technique）的无线电频率网络，无线电频率网络使弗兰克集团为手提无线扫描仪开发了两项有价值的店内应用。这两项应用分别为核实价格和订货登录，过去，这两项工作都属于书面处理过程，需依赖店员花费大量的时间。

价格核实是根据价格检查清单在标签上配价的工艺，过去是参考总价格单完成的。许多雇员宁可用手推车把产品送到销售处的自动记录器上，在那里扫描价格，而不愿意使用清单。该工艺是低效率的，并降低了价格检查的频率。现在，雇员仅需用手提无线扫描以扫描某项产品的条形码，将显示屏上的价格与标签上的价格作比较即可。新工艺节省了时间，提高了价格的精确性，并使雇员的工作时间转向顾客服务上，而不是花在烦琐的价格核实上。

订货登录的开发应用，其目的也是为了使雇员将更多的时间和精力集中在顾客服务上。弗兰克集团的每一个商店都负责自行计划应补充的基本的备货品目。额外数量的广告产品，由公司的销售人员负责。在过去，雇员每天要花费几个小时记录上千种手工艺和工厂产品的存货记录。店员将扫描得到的现货数量与计算机生成的包含有现货目标数量的货架标签相比较，然后，直接将必须补充的数量登录到扫描仪里。该订货数由备货处理器实时处理，然后送往公司总部作进一步处理。弗兰克集团估计，无线再订货应用技术已将备货补充所需总工时减少了75％。并且，零售店的备货状况也有了极大的提高。

弗兰克集团打算进一步开发无线电频率网络的应用。手提无线扫描仪正在被分阶段地应用于实际存货中。此外，在公司的三个配送中心，计划将扫描仪用于：（1）以EDI的装船预告为基础，按UCC128航运集装箱编码收货入库；（2）在销售经理巡视商店期间，向其提供有关订货数量、销售率、成本、零售数，以及其他的关键信息。

弗兰克集团的苗圃和手工艺商店正在利用信息技术，大规模地“扩大”各项业务，甚至在某种程度上讲，已远远超过“扩大”这个词的传统意义。

讨论题：

1、通过本案例，你对信息技术在传统物流的推动方面有何新认识？

7. 企业管理的价值

广东省、中山市香山衡器有限公司是一家有20多年历史、目前国内最大的衡器生产厂商，同时也是世界上最大的弹簧衡器制造商之一。主要生产各类电子秤、机械秤，率先引人“家用衡器”的概念，推出了家庭用“健康秤”、产品远销欧美，年产量300多万台，产值达1.5亿元，市场占有率已连续六年稳居全国同行业之首，目前拥有三个工厂，员工近千人。

在产品上，香山衡器公司以30个产品系列为核心，演变为3000多种不同规格型号的产品。产品种类还以每年15％的速度更新换代。企业坚持“以市场为中心，以科技为先导、以管理为基础”，注重开发创新，围绕市场和客户需求，强调管理增进企业竞争力。

突破管理的瓶颈

“企业的发展就像是跳高比赛一样，在最初你可以把标杆几十公分、几十公分地往上升，到了一定高度，每上一公分都很困难”，香山衡器公司的老总赵玉昆先生说，把“更快、更高、更强、更好”的奥林匹克运动精神引入企业，为的就是追求企业发展的效率和效果。当香山衡器厂从一个街道小厂发展到了世界十大衡器制造商之一，把基数攒大了，又要面临国际对手的竞争压力，再上新的高度，就不能仅靠加班加点，而要引入现代化的管理思想和管理手段。

正是基于这样一个朴素的理由，香山衡器一直在寻找一个优秀的企业管理工具，最终选择了K/3系统工业版。虽然香山衡器公司在生产上变型产品多，零部件工序多，生产类型及计划环境复杂，但金蝶K/3深切把握企业物流管理，在较短的时间里实施成功，为企业提供了很好的管理平台。

从物流管理入手

由于香山衡器公司从一个街区小厂成长而来，同时又在市场经济中取得成功，在业务和企业管理上具有鲜明的特色一一计算机的普及率不高，充分面向市场的同时，管理手段比较传统，所有管理的环节全部是手工操作，品名、编号不规范，人员整体素质、学历结构偏低，平均为初中水平。

在企业规模上，香山衡器是同行业最大的企业，有两个分厂，涉及多工厂的业务处理；生产上，既有机械加工行业的依工艺原则布置的生产方式，又有电子行业的依产品原则布置的大批量流水线生产特征。生产工艺以设备为中心组织生产，以多品种小批量生产为主，辅以大批量生产。因此，在生产计划环境上，面向库存生产（MTS）、面向订单装配（ATO）、面向订单生产（MTO）、面向订单设计（ETO）四种类型并存。产品类型多，生产工序复杂，更新换代频繁，仅台秤就达 500多种，几乎每个月推出几十种新品。在销售上，有内销业务，又有外销业务，外销又有自营出口和通过外贸公司出口。公司经营上表现为注重市场需求和销售，不断开发出适应市场需求的产品，优化生产组织结构，降低库存和成本、缩短生产和采购周期、提高资金周转率；对库存、销售采购、主生产计划，以及他们相互之间的共享要求较为紧迫，需要对物料进行有效的监控，随时跟踪产品市场和物料市场的变化，公司的核心能力主要集中在供需链的管理上。

因此，对于香山衡器，管理的首要问题，就是需要从供需链着手，－步一个脚印地完善企业内部业务流程，逐步提高企业和管理人员的管理水平，从基本业务处理和财务处理开始，降低库存，缩短采购和生产周期，更好地开发、销售适合市场的产品。K/3工业版切合工业企业的经营特点，从供需链上为企业构筑数字化管理平台。系统采用C/S、B/S混合结构，选用NT平台、大型数据库，快速实施并取得显著效益。

管理理念和管理方式的飞跃

库存的管理一直是香山衡器厂的一个核心问题，也是一个头疼的问题，它直接影响到企业的采购和生产环节。以核心零件——弹簧为例，由于工序和规格非常多，对库存的核算相当困难。因为在生产过程中，缺乏准确的各级库存数据，为了保证生产的连续，除了仓库中的弹簧储备外，在很多生产环节中都保留一定量的库存。因此，在缺乏准确及时的数据支持的情况下，库存量远远大于实际需求，使企业成本上升，资金积压，周转率降低。从前对库存的核算都是通过人工进行的，在数据的准确率和实效性上得不到保障，因而库存积压的问题也很难得到解决。

通过K/3系统的仓库管理系统，使每一批物料的进出都能及时地录入到电脑中，物料的

变动得到实时的反映。仓库统计报表由以前的每月－次提高到随时统计，库存数量由原来的每周一报提高到可随时查询，达到对库存信息的实时监控。另外，系统提供的库存分析功能，可自动对重要的物料进行分析，提供最高存量、最低存量、安全存量分析和早期预警管理，从而通过对物料的动态实时控制，使得香山衡器公司的平均库存量降低了近50％，占压资金由原来的18万降低到了9万左右。

采购供应部门工作的改善也很明显。以前的管理相当混乱，比如经常会遇到的零件外加工的情况，由于缺乏迅捷有力的管理系统支持，供应部门经常不知道仓库的库存有多少，加工后的零件有多少没有回到仓库。现在通边K/3系统对管理进行了理顺，外面回来的货先到供应部，由供应部出具收料通知单，仓库凭单领货，供应部门第一时间就知道生产的完成情况等信息。

采购部的采购员胡小姐对这种变化深有感触，她说，从前每天都要跑仓库很多趟去问库存，有时还要亲自清点，货到了之后，还要打电话问仓库有没有入库。整天就奔忙在仓库和办公室之间，两只手接三个电话，非常辛苦忙乱。现在只需要在电脑前鼠标一点，当天的库存变动情况就已经掌握了。

真正的管理是感觉不到的，赵玉昆表示，企业管理软件给他们带来很大的方便。在应用K/3将管理提升了一个层次之后，“我们还要向企业管理全面数字化迈进”。言语间充满了信心。

讨论题：

1、你认为企业在成长的过程中应该注意什么的培养？为什么？ 2、如何才能真正提高企业的竞争力？ 3、该案例给你的启发是什么？

8. 信息技术的价值

本篇文章的主角——宝供储运，是一家民营的中型储运企业，从1994年底成立到现在仅有4年多的历史。但在这4年多的成长过程中，它对应用信息技术的追求却贯穿始终，对不太了解储运行业的人来说，可能很难想象这类靠“搬东西、看仓库”赚钱的行业、特别是这么一个原本很小的民营企业，对信息技术的应用竟然会这么执著。甚至一些储运业的同行也不一定理解或者赞同宝供储运的这种“另类做法”。然而，这种“另类做法”不但是宝供储运业务连续翻番，资产几十倍增长的关键，同时也正是我们之所以今天选择了宝供储运，而不是像一年前那样找一家证券企业或者航空公司来讲述“IT味道”的原因。

刘武在1992年承包了广州的一个铁路货物转运站。那时这个小小的转运站在铁路货运方面已经开始小有名气，这主要就是因为它承担下来的货运任务大多都能及时完成，运输的质量比较好，仓库也比较干净，另外，他的货运站也是当时唯一一家能够提供24小时货运仓储服务企业。也正是因为这些原因，1994年刘武终于迎来了一个对自己未来事业都将产生巨大影响的客户——宝洁公司（P&G）。

1994年的广东，国营储存和运输两种不同类别的公司占据了物流行业的主导地位。宝洁公司首先联系的就是这些大型国营储存和运输公司，但却发现这些公司要么只管仓库储存，要么只负责联系铁路运输，而且搞储存的仓库却又脏又乱，因而开始把目光投向了民营储运企业。

“被宝洁这样一个大客户看上，传统的运作方法必须改变，我必须要知道客户需要一些

什么，然后想办法去满足他。否则人家又何必来找你一个小公司呢？”到1994年的时候刘武注册成立了广州宝供储运有限公司。

宝供储运刚刚成立的时候规模很小，仓库和车队是租的，而且只有宝洁这么一家客户。铁路运输为宝洁节省了成本，但是铁路运输的特点就是环节多，时间不可靠，再加上一些装卸、运输过程中的野蛮作业，所以残损率也比较高。另外，宝洁还曾表示：传统的储运公司让客户觉得很麻烦，货到了以后，还要委托另外一个供应商来提货，或者派自己的人来提货，而且一旦出现短少、破损，或者提货不及时等问题时，往往就会造成相互扯皮的现象。

在宝洁的启发下，刘武决定要在全国建立一个运作的网络，以保证货物都是按照同样的操作方法、同样的模式和标准来运作，而且这样在公司内部信息沟通、协调起来也会比较方便。于是宝供储运成立后的两个月里，刘武一直都是在外面搞试点，并很快就在成都、上海、北京、广州设立了4个分公司。分公司的设立，比较好地解决了以上大部分问题。 由宝供承运的货物到达目的地后，将仍然是由受过专门统一培训的宝供储运的人来接货、卸货、运货，为宝洁公司提供门到门的“一条龙”服务。

宝洁在仓库管理中一直推行GMP管理，为了让宝供储运的仓库符合他们的要求，宝洁就把这个GMP的概念和要求介绍给对方，然后来培训你，让你严格地按照它这一套东西来进行。这样无形当中就推动了刘武不断地去学习和思考，同时也就开启了刘武对信息技术的渴望。

1995年，也就是刘武的企业开始走上正规加速发展的时候，他突然朦朦胧胧地感觉到一种对信息技术的需求。

“当时我们只知道自己缺的是什么。那阵子我们的业务量发展很快，全国已经有将近30万平方米的仓库，每天的发运量也非常大。我和运营部的人每天都要花很大的力气了解这些货是不是按照对方的要求在多少个钟头之内发运出去，到达目的地的时间，破损是不是在控制范围之内，有没有及时把货送到仓库去，签收情况又是怎么样等等。这实在是太麻烦，效率太低了。另外，我想通过数据分析来了解哪些方面还需要改进或者提高，但当时很难找到充足的数据，这样下去，时间长了非出事不可”。刘武讲起那时候的事仿佛仍然心有余悸。

宝供储运在发展到高速成长阶段的时候开始遇到了信息瓶径问题。一个单子刘武可以自己去跟踪，现在一天可能有上百张单子，这个问题靠人力已经是很难解决了。实际上，宝洁对这个问题的反映最是敏感。以前宝洁发现问题后，宝供马上就会去改进，可现在业务越来越大，宝供储运的反映速度却在明显下降。1996年宝洁连续几次向刘武投诉，批评宝供不能提供及时准确的货运信息，进而指出经他们统计，发现某地的到货时间不准时，破损率也有所上升。刘武一时摸不着头脑，因为从他和业务部了解到的情况来看并不存在这样的问题，可一看宝洁详细的数字化收货记录，顿时就傻了眼。原来有些分公司的人员利用“信息瓶颈”瞒天过海，报喜不报优，费很大力气统计上来的信息竟然有不少水分。

这件事除了让刘武为公司的管理再次深感担忧之外，也使他发现宝洁公司不仅要求提供安全、准确、及时、可靠的储运服务，还对整个物流各环节产生的信息非常关注。如货物什么时候发运、用的是哪趟火车、雨季何时到货、货物情况如何、有无破损、是否已经签收等等。那么如果宝供储运可以突破“信息瓶颈”，能够实时监控各个储运环节，不也就可以“捎带手”地把信息告诉宝洁吗？这种服务应该是会很受客户欢迎的。此时刘武的思想正在贴近现代物流管理的概念。

实际上，为紧跟宝洁公司的要求，宝供储运已有了自己的“计算机室”，并于1996年建立了一套在DOS平台上用电话线连接的企业内部的“原始网络”。然而这套“原始网络”确实很不争气，比如总公司在与成都分公司通过计算机联系的时候，往往由于电话线路紧张而失败；再加上操作复杂、稳定性差、长途电话成本高以及宝洁没有“接口”等等，效率实在太低。更关键的是，随着其他储运公司的进步和发展，宝供储运最主要的“财神”——宝洁