如何构建分会不同职位的胜任力模型

【NTT组织发展小专栏】【12-11-21】如何构建分会不同职位的胜任力模型

——不同职位 该用什么样的标准去选人？

咚咚锵~咚咚锵！ 话说 前话，羊羊老师说到—— “组织成功=10%绩效+30%培养+60%招对人” 但，郁闷的、在角落里蛋疼的人肯定不在少数 ——

——“我觉得我已经很用心在做selection了，为什么我招进来的人，进来了一阵子还是会发现，他不适合？” ——“要了7、8个EB，一届换了好几个。。。哭了。。。”

问题来了——LC里面那么多不同的role，我怎么才能选到合适的人，把他/她放到合适的位置上去呢？

做CI OC做的风生水起的 未必就一定能做好VP TM；做conference OCP做的好就一定意味着这个人很会带team，可以做一个带很多TL的VPO吗？

哦呵呵呵你也知道答案一定不是这样的 =w=

========= 这个事情其实非常简单 =========

所以曜曜讲堂的第一课将会是——教你怎么构建不同职位的胜任力模型。 问: 什么是胜任力？

答：官方定义：将某一工作中有卓越成就者与普通者区分开来的个人的深层次特征。 简言之，就是能把一个position做好所需要的一些特质。 有哪些方法可以去构建胜任力？ 1 通用模型

2 为特定职位设计模型 3 构建基于职类的胜任力模型 4 行为标杆法

觉得很高深？NO NO NO…其实你的LC很可能在无意识中已经使用了某些手法，让我们来看 1. 通用模型——常见场合：CI群面

在AIESEC中，我们拥有自己的GCM（global competency model，全球胜任力模型）——

很多场合下，VP TM们也反复强调要在CI selection中使用GCM model,相信根据以上五项给candidates打分的LC也不在少数。 但亲爱的们 你们在打分的时候，觉得你的判断是百分百准确的吗？群面里人家叠个高塔，你怎么就看得出来这个人有没有social responsibility了？

关键在于，即使拥有了成熟的通用胜任力模型，辨别哪些能在群面中被考察，哪些不能也是很重要的。例如：常见的Group AC中，我们通过project discussion之类的case，特别是涉及到企业方向，公益的CSR方向方面的，可以考察到candidates对于entrepreneurial outlook是否有一定的意识；而团队合作中，做leader是否过于独断，是否很好的促进team work,是否能够聆听并且听进去他人的观点，都是可以考察到一个人emotional intelligence的程度的。但其他的胜任力，比如social responsibility，就不能简单得通过群面表现来考察，而应该通过行为面试法获知这个人过去做过的事情，从而判断此人是否符合该项胜任力。 2. 为特定职位设计模型——常见场合：选择关键EB

当特定的职位对于组织的产出不可或缺时，构建针对某个position的胜任力就显得尤为重要。

因此不光是LCP在选择关键EB时（特别是遇到瓶颈，需要突破的function），根据LC/function strategy中需要drive的关键突破口，我们也需要找到关键的的TL/manager的特定胜任力模型。 方法：通过讨论该职位的关键职责来定义这个position胜任力。 在讨论过程中，可以反复做以下两件事：

1） 问自己，在这个position上，成绩平平的的人和顶尖的talent会有什么区别？ 2） 在脑海中反复演练可能出现的场景，一个顶尖的talent会怎么做？

3. 构建基于职类的胜任力模型——常见场合：new member进function时的单面

在企业中，基于职类的胜任力模型最典型的应用就是在专业人才领域了（比如企业的IT招聘），但其实对我们而言，不同的function也自然也会有不同的胜任力要求。下面向大家推广一个我在LC内普及的胜任力讨论法——

1） 召集一个function的key person(VP, TLs & managers) brainstorm他们可能认为这个function的人最需要的品质（多想一些，起码

有7、8样为好）

2） 根据“是否重要”“是否可以被教育”（即是否可以在aiesec experience中改变）两个下线打分

模拟例：ICX GIP 品质 同理心 长得帅 执行力 英语好 重要性（满分±5） +4 -3 +5 +3 可教育性（满分±5） +2 5 -5 -3 * 这里打分随便打的 不要认真 =。=b

3）将各种品质代表的点画入坐标轴，选出最关键的三个，也就成为了这个function最重要的胜任力

【解释】所谓不可educate的品质，往往是和人隐藏在表面的价值观，个性等方面相关，比如同理心，韧劲等等，正因为这些东西难以改变，所以在选人的时候就要辨别好，因为这些本性难移的部分你是很难shape的 4. 行为标杆法——常见场合：讨论一个LC的胜任力模型

需要接地气的分析“在一个LC里面，怎样的素质才是最关键”的时候，行为标杆法是最有用的方法。相信这也是做talent marketing的一些VP MarComm或者VP TM常用的方法。

什么样的人才是AIESEC XX分会的AIESECer? 把你们认为历代历届最优秀的AIESECer都挑出来，好好问问他们的AIESEC way，问问他们，觉得一个优秀的AIESEC最难能可贵的品质是什么，你就会得出结论。 NTT former Chair李曼就针对自己的LC CQU做过这样的分析：

“要找和AIESEC CQU最合适的人，把CQU历史上你觉得好的AIESECer给挖出来，分析他们共同的品质和特征。你看CQU5届3位LCP分别是创始人，double term出自AU，和出自AU还曾被拒3次，就大概能想象2013的LCP一定不能是个软性子了。软性子在重庆就无法生存啊。定然是无比耐操且好强不服输的。”

喏 其实你发现你已经在做了对不对？

咚咚锵~咚咚锵~ 于是今天我们就聊到这儿，下一话，NTT将会教你，怎么根据你的胜任力模型去做面试～ （画外音：

牛牛：啊呀，程丝袜！我发现NTT的胜任力模型的最基本要素是“犯2”！ 袜袜：能不能求你别坏NTT branding了丫… 菲菲：噗 啊哈哈哈哈哈哈 （笑抽气..）

羊羊：耶咦！～好开心～（兔斯基状?）

曜曜：好吧编这么一段，我这是自黑了么…默默爬走…

From NTT East Director 曜曜老师