电子科技大学经管学院战略管理复习

一、战略管理导论

1、战略定义：战略就是设计用来开发核心竞争力、获取竞争优势的一系列综合的、协调的约定与行动。（希特）

公司战略是公司管理层所制定的竞争计划。其目的在于：建立公司在其市场领域中的位置，成功地与竞争对手进行竞争，满足顾客的需求，获得卓越的公司业绩。（汤普森与斯特里克兰）

战略需要解决的两个基本问题：企业的目标是什么？如何实现目标？ 战略需要解决的基本问题：获取竞争优势 2、企业战略关注的三大类问题

市场与竞争、企业资源与能力、战略定位

3、什么是战略管理：战略管理就是要获取比竞争对手更持久的优势，战略管理就是战略+战术。战略管理就是制定、实施和评价跨职能、跨部门决策，以引导企业实现其目标的一门科学与艺术。企业战略管理指企业战略的分析制订、评价选择以及实施控制，使企业能够达到其战略目标的动态管理过程。 4、战略管理的框架

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6、十大古典学派 （1）设计学派。

（2）计划学派。

（3）定位学派。企业战略的核心是获得竞争优势，这取决于行业吸引力和企业在行业中的相对位置

（4）创业学派。战略是企业家头脑中愿景的表现，是对企业未来图景的洞察过程 （5）认知学派。战略的形成是基于处理信息、获得知识和建立概念的认知过程 （6）学习学派。战略的制定是个不断学习渐进的过程

（7）权力学派。战略制定是各正式或非正式团体运用权力、施加影响、不断谈判、相互控制和折衷的过程

（8）文化学派。战略制定是集体行为的过程，建立在由组织成员共同拥有的信仰和价值观之上

（9）环境学派。战略的形成是企业对外部环境的反应过程，环境是企业战略形成过程的核心力量与角色

（10）结构学派。战略制定是组织从一个状态向另一个状态跃迁的变革过程 7、SCP分析范式。市场结构—企业行为—市场绩效(SCP范式)

8、决定竞争优势的因素有两个：一是行业盈利能力，二是企业在行业中的地位。因此，企业的业绩取决于其竞争战略选择，而竞争战略的选择原则是：选择有吸引力、高潜在利润的行业并建立自己的优势竞争地位。

二、愿景、使命、战略目标

1、愿景，即所向往的前景，是对企业未来乐观而又充满希望的陈述，是企业为之奋斗的意愿，是“愿望”和“远景”的结合体。核心问题是：我们要成为什么样的企业（组织）？ 2、愿景的构成要求——BHAG 宏伟（Big）、奇特（Hairy）、大胆（Audacious）、目标（Goal） 生动的描述：Vivid description

大胆的长期目标： Audacious long-term goals

3、使命(Mission)指明了一家企业意图参与竞争的一个或多个业务（产品），以及所需要服务的顾客。和愿景一样，使命要建立企业的个性，但在陈述时，要比其愿景更加具体。

4、战略目标是企业愿景和使命的具体化和细化，是企业在一定时期内预期要达到的理想成果。战略目标代表管理者对在特定的时间框架之内实现特定业绩的承诺。 5、战略目标的特征

可度量性：战略目标应该是具体的、可度量和可检测的。

激励性：战略目标是企业经过努力所能达到的程度，要在可行性和挑战性之间建立平衡。 时间性：战略目标要有明确的最后期限。

系统性：战略目标是由企业总目标、分目标以及诸多子目标构成的一个网状的有序系统。

6、财务目标——战略目标的具体形式。战略目标与财务相互支撑、保持一致。

三、外部环境分析

1、宏观环境分析（PEST）政策法律、经济、社会文化人口、技术、全球化 2、宏观环境分析步骤：扫描--发现宏观环境变化及其趋势的早期信号； 监测---通过对宏观环境变化及其趋势的持续观察查明变化的意义； 预测---根据所监测到的变化预期其发展结果；

评价---明确宏观环境变化及其趋势对企业战略管理的重要性与时效性。

3、五种竞争力量模型要素新进入者威胁、现有竞争者、替代品的威胁、买方的讨价还价能力、供方的讨价还价能力。

供应商：供应掌握在少数大公司手中、无很好替代品供应、买方非重要客户、供应商产品对买方很关键、供应商前向整合、企业转换供应商的成本高。

买方：行业产品的主要买家、买方的知名度、替代品的存在、转换成本低、可获得充分市场信息

替代品：顾客面临很低的转换成本、用户对替代品的认可度、替代品价格很低、质量更好、性能更好

竞争对手：市场的整体规模、竞争者的数量与规模、品牌形象、企业的服务质量、企业的退出壁垒、用户的转移成本

新进入者：规模经济、技术门槛、资本要求、消费偏好、分销渠道、成本优势、政府政策 4、情景预测法。定量：优点在于，可以得到大量的备选的环境脚本，较充分地分析出环境的各种情况。其缺点是，预测正确与否、脚本的质量如何，取决于模型的设立和参数结构的选择，依赖于过去的关系与数据。

1）.识别间接（宏观）环境因素及其变化 第一种可能：基本变化趋势；其他两种：相反方向；

2）.根据间接因素，识别直接（行业）环境因素及其变化 3）.间接环境因素各变化的发生概率 4.） 直接环境因素各变化的发生概率 5）. 直接环境因素各变化的战略重要性 6）.情景矩阵（发生概率~战略重要性）

7）. 选用情景：重要、可能性大；或然情景：重要，可能性不大。 5、外部因素评价矩阵 (EFE)

主要用于评价经济、社会、文化、人口、环境、政治、法律、技术及行业与竞争等因素对企业战略影响的相对性大小，以及企业对各种机会与威做出有效反应的程度。平均为2.5分 6、优序图（Precedence Chart）。检验方法：互补检验、总和检验 7、多输入加权优序图

8、战略群体指行业内在同一战略要素上采取相同或相似战略的一组企业。

四、内部环境分析

1、资源指企业用于向顾客提供有价值的商品与服务的生产要素,可以概括理解为生产过程中所使用的投入。资源本质上就是可以为使用者带来某种产出的要素。

2、战略性资源就是短期内在不能在竞争企业内部形成和积累，也不能通过外部市场交易获取的资源。有价值性(value)、稀缺性( Rareness)、难以模仿性(Inimitability)和不可替代性( Non-substitutability )、难以交易性

3、能力是指能够把企业的资源加以整合以完成预期的任务和目标的技能，企业本质上就是能力的集合体。能力是一个组织擅长的事情。它通常来自于学习和经验积累。

4、核心能力是企业做得比其他内部活动更好的一项技能或活动。核心竞争力是一个企业做

的比其他竞争对手更好的技能或活动。有价值的、稀缺的、难以模仿、不可替代。

5、价值。V-P-C框架（Hoopes, Madsen, Walker, 2003）V表示顾客心目中每单位产品的价值 P企业收取的每单位产品价格C每单位产品的生产成本

6、竞争优势归根结底来源于企业为客户创造的超过其成本的价值，而超额价值产生于以低于对手的价格提供同等的效益，或者所提供的独特的效益补偿高价而有余。

7、价值链。原因：由于经营的复杂性，从企业整体层面上判断其核心竞争力以及竞争优势是非常困难的。因此，有必要分解企业的经营活动，从经营环节的层面上进行研究。价值链分析可以帮助决策者寻找到企业最具核心竞争力的作业环节。

9、价值链就是企业将原材料转变成为最终产品的一系列价值活动（Porter，1985）。内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务是基本价值活动。而采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等则是辅助价值活动。

10、价值链定位，就是要使企业专注于价值链中的某些作业环节，而其他的作业环节，可以通过外包的方式来实现（进而导致产业价值链的形成）。价值链定位，不是要企业进入价值链中附加值最高的作业环节，而是要企业进入与自身资源/能力最为匹配的环节。 11、内部因素评价矩阵（IFE）

列出内部分析过程中确定的关键因素。采用10-20个内部因素，包括优势和弱点两方面。 给每个因素以权重（0-1），权重标志着各因素对企业再产业中成败的影响相对大小。

为各因素进行评分。1分代表重要弱点，2分代表次要弱点，3分代表次要优势，4分代表重要优势。优势评分必须为4或3，弱点评分必须为1或2。 用每个因素的权重乘以其评分，得每个因素加权分数。 将所有因素的加权分数相加，得企业总加权分数。

五、业务层战略

1、三种一般竞争战略：成本领先、差异化、聚焦 2、成本领先战略的优势

? 通过成本优势在产业竞争中保护自己 ? 较少受强大供应商提价的影响 ? 较少受强大购买者投入品价格下降的影响

? 大宗采购提高了相对于供应商的讨价还价的力量 ? 有能力降低价格与替代产品竞争

? 低成本和价格是阻止竞争者进入的壁垒

3、作业成本法的思想基础是：产品生产导致作业发生，产品耗用作业，作业耗用资源，从而导致成本发生。

4、软件行业基于产业价值链改造的低成本战略：传统批发—零售方式、直销方式、Internet销售

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