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湖南长沙卷烟厂BPR及ERP项目解决方案

实施阶段 一、项目启动与发动 (2001.01-2001.02.28) 启动培训(1天) 理念培训(2天) 成立项目组及制定项目计划(2天) 流程描述方法培训(1天) 现有典型流程描述 二、流程描述与需求调研 (2001.03.01-03.31) 流程描述 需求调研 三、集团管理模式及供应链总体设计 集团及长烟运行环境及供应链调研 集团管理模式分析设计 长烟供应链分析设计 专家评审 四、基于BPR的总体解决方案设计 (2001.05.01-06.15) 目标管理模式与业务流程设计 ERP项目准备 总体解决方案设计 质量审查 五、财务与分销系统实施 (2001.06.15-09.15) 详细解决方案设计 岗位职责形成，及考评体系分析 专家组审查 数据准备,软件及新流程培训 系统设置 系统测试 运行数据准备 新系统开始运行 六、制造及OFA系统实施 (2001.09.15-11.20) 详细解决方案设计 岗位职责形成，及考评体系分析 数据准备,软件及新流程培训 系统设置 系统测试及整个系统集成并测试 运行数据准备 新系统开始运行 七、绩效与监控体系设计及辅导运行 (2001.11.20-12.20) 绩效监控考评体系设计 持续改善计划设计 辅导运行 人天合计 完成日期 2001.02. 28 2001.01 2001.02.06 2001.02.08 2000.02.09 2001.02.28 2001.03.31 2001.03.31 2001.03.31 2001.04.30 2001.04.15 2001.04.25 2001.04.25 2001.04.30 2001.6.15 2001.5.30 2001.6.15 2001.6.12 2001.6.15 2001.9. 15 2001.7.15 2001.7.15 2001.7.20 2001.7.30 2001.08.31 2001.09.05 2001.09.10 2001.09.15 2001.11.20 2001.10.10 2001.10.10 2001.10.15 2001.10.30 2001.11.15 2001.11.19 2001.11.20 2001.12.20 2001.12.20 2001.12.20 2001.12.20 人天数 40人天 说 明 2人×18天+4人天 项目总监1天 项目经理或培训经理2天 专家组 咨询顾问1天 每月按25天计算 4人×1月×25天 项目经理等BPR3人 ERP1人 2人×1月×25天+5天 总体设计组2人，项目总监5天 4人×1.5月×25天+5人天 项目经理等BPR3人，ERP1人 技术1人5天 专家组 4人×3月×25天+45人天-40人天 项目经理等ERP4人 BPR1人25天 技术2人10天 专家组 去掉了5.1节4人10天/ 含调拨站工作 4人×2月×25天+65人天 项目经理等ERP4人,其中制造2人,财务 与分销各1,负责辅导运行及与制造的集成 BPR1人25天,技术2人20天 财务与分销的辅导运行开始 其中许多工作是并行的 本部分包含财务决策分析系统OFA的实施 本部分包含成本系统的实施 本部分包含质量系统的实施 4人×1.5月×25天 BPR2人 ERP2人辅导运行 100人天 55人天 155人天 305人天 265人天 100人天 1020人天 本文档在汉普管理咨询公司文档控制范围之内，在得到书面许可之后方可进行使用 17

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5.3.2 专家组阶段性审查内容及人员安排

专家组以3人为一小组，主要在如下阶段进行审查： 1、项目总体计划阶段

本阶段2天（6个人天），主要工作安排如下：

? 长烟项目经理介绍项目组人员构成情况，并提出参考性意见 ? 长烟项目经理介绍长烟整个项目及其准备情况 ? 汉普专家介绍项目的组织方法 ? 双方讨论确立总体项目计划 ? 长烟领导层听取总体计划安排

2、项目目标流程、目标管理模式、BPR/ERP结合的总体解决方案审查阶段 本阶段3天（9个人天），主要内容如下：

? 专家组听取汉普项目组情况介绍，并讨论提出建设性意见 ? 专家组、汉普项目组与长烟项目组讨论，确立改进意见

? 汉普项目经理向项目领导小组介绍目标流程、目标管理模式、总体解决方案 ? 专家组、汉普项目组与长烟项目组、长烟项目领导小组讨论，提阶段性最终改

进性意见

3、集团模式及供应链总体设计阶段

本阶段1.5天（5个人天），主要工作安排如下：

? 专家组听取汉普项目组情况介绍，并提出参考性意见 ? 专家组、汉普项目组与长烟项目组讨论，确立改进意见 ? 长烟领导层听取设计结果，并审批设计结果 4、财务分销详细设计方案审查阶段 本阶段2天（6个人天），主要内容如下：

? 专家组听取汉普项目组情况介绍，并讨论提出建设性意见 ? 专家组、汉普项目组与长烟项目组讨论，确立改进意见

? 汉普项目经理向长烟领导小组、相关业务部门领导介绍详细设计方案 ? 专家组、汉普项目组与长烟项目组、长烟领导小组、相关业务部门领导讨论，

提出阶段性最终改进性意见

5、制造、成本、财务分析详细设计方案审查阶段 本阶段2天（6个人天），主要内容如下：

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? 专家组听取汉普项目组情况介绍，并讨论提出建设性意见 ? 专家组、汉普项目组与长烟项目组讨论，确立改进意见

? 汉普项目经理向长烟领导小组、相关业务部门领导介绍详细设计方案 ? 专家组、汉普项目组与长烟项目组、长烟领导小组、相关业务部门领导讨论，

提出阶段性最终改进性意见

6、专家组阶段性审查人天总计：32个人天

5.4 实施队伍的组织

结合咨询公司和企业双方的力量，咨询顾问和企业人员的共同参与，是确保项目取得成功的必要条件。实施的过程同时也是知识转移的过程，通过完整的项目实施过程，将帮助企业培养一支内部咨询队伍，以实现管理的持续改进。

在长烟项目中，需要既有各个分项目的管理，又有对整个项目总体进度的控制、对数据交换、接口等相关需求进行协调管理。

一个良好的项目管理组织可以保证项目有条不紊地按照预定计划进行，保证阶段目标的按时实现。尽量减少和协调项目内部以及项目之间的冲突，充分发挥每个项目成员的工作效率。

由双方人员组成的项目组织结构图如下，其中长烟项目人员需要理解每项业务的过程、最好全脱产投入项目工作。

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汉普公司项目总 监（张后启） 长烟BPR及ERP项目 指导委员会 长烟项目领导组成员 汉普公司项目经 理（陈军晓） 长烟公司项目经理 总体设计负责人 （张后启） BPR负责人 （王玉荣） ERP分销模块负责人（林炳） ERP财务负责人（刘平） ERP制造负责人（戴佶祥） ERP质量控制 (专家组) 技术负责人(何军) … … BPR负责人 … … BPR负责人 … … ERP分销模块负责人 ERP财务负责人 … … … … … … ERP制造负责人 ERP质量控制 技术负责人 … … 各项目组人员安排如下： 项目总监：张后启1人 项目经理：陈军晓1人

总体设计组：负责人张后启、王玉荣等3人

BPR组：负责人王玉荣，成员：陈军晓、王玉荣、李强3人。项目启动阶段培训由王玉荣负责。

财务组：负责人刘平，成员：陈军晓、刘平2人 分销组：负责人林炳，成员：林炳、皮爱红2人

制造组：负责人戴佶祥，成员：戴佶祥、皮爱红、欧阳琼花3人

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