当前位置：首页 > 两化融合管理体系贯标实施手册
CI)双方确定调研工作范围;
C2)双方确定调研工作进度时间表:
C3)明确双方角色、分工和沟通方式;
C4)一般采取会议讨论的方式进行规划讨论，规划结果应以书面形式经双方确认，并在组织中正式公布。
2.调研实施
调研一般应到组织的生产、服务、办公现场，对组织的各方面情况进行调查、了解和分析的过程，除非条件不允许，否则咨询师必须亲临所有重要现场。
(1)调研的内容
两化融合管理体系涵盖了企业管理的方方面面，企业应在调研中协助咨询机构获取一下信息;
a组织的战略，包括:组织的发展战略、经营目标、企业文化等;
b.组织的主营业务及发展规划，在行业内的地位，行业发展和国内外情况; c.组织的内部管理模式，包括:组织机构设置、职责分配情况、绩效管理情况;
d.组织现有的资源配置情况，包括:人、财、物、技术、管理等;
e.组织内的核心业务流程现状，核心管理流程现状，依据的标准和法律法规; f组织应用信息化管理的现状，数据开发利用现状;
9.组织在现阶段经营管理中遇到的突出矛盾，制约组织发展的重要因素，组织内部各方面存在的问题;
h组织拟建立两化融合管理体系所覆盖的范围。
C2)调研的形式
企业应协助咨询机构开展各种形式的调研，可包括但不限于; a.现场查看、询问 b.一对一访谈 c集体访谈 d专题研讨 e问卷调查 f.数据库分析 g.内部资料及行业研究 <3)需访谈的人员范围
一对一访谈是调研的重要手段之一，涉及到各级领导干部和骨干员工，应提前做好相关访谈日程安排，一般被访谈的人员范围有:
a.高层管理人员，例如:集团公司副总经理及以上人员，二级公司总经理等。 b主要部门负责人，例如:集团公司部门负责人，二级公司副总经理级别人
员，三级公司总经理等。
c.关键岗位、关键流程的骨干人员，例如:集团公司关键岗位人员、二级公司部门负责人，生产一线负责人等。
2.3.2建立评佑体系，开展自评估 一、自评估的意义和作用
自评估是为了定量地评价自身现有的两化融合真实水平、定位自身与行业标杆水平及平均水平的差距，并寻找改进的方向。同时也为后续的定期再评估提供初始的本底值。
二、科学建立自评估体系
组织在依据自身特点和需求制定自评估体系时，应考虑指标的科学性、导向性和激励性，并保持GBIT 23020-2013所要求的评估框架的完整性。评估指标应覆盖与两化融合目标相关的所有职能和层次。自评估体系一经建立，应保持其相对稳定。
组织也可直接采用中国两化融合咨询服务平台的自评估指标体系，并借助该平台进行自评估。了解自身总体及各项关键指标与行业标杆和平均水平的对比情况等信息。
三、有效开展自评估
实施自评估之前务必认真研究自评估问卷的指标内涵，对于之前没有统计或提取过的数据，一定要在统计并获取第一手资料后再填报。切忌凭印象或为了追求高分而盲目填报。
自评估结果应明确自身两化融合所处发展阶段、关键环节、重点、切入点和发展方向等结论。
2.3.3完成初始评价，形成诊断报告
咨询机构根据对组织调研、自评估的情况，汇总分析，对组织两化融合管理体系进行诊断，提出管理体系诊断报告，企业应对咨询机构提出的诊断报告初稿进行评审，与咨询方共同确认最终内容。
一、诊断报告的内容
1.组织建立两化融合管理体系的覆盖范围;一般情况下，组织建立两化融合管理体系的范围与认定的范围是一致的;
2.提出组织当前在机构设置、职责分配、资源配置、内部管理方面存在的问题;
3，结合组织目前的发展战略、管理现状、两化融合管理体系标准，提出两化融合体系建设方案;
4.梳理、显现和分析目前组织的核心管理过程和业务流程，结合组织两化融合目标、两化融合水平自评估结果，提出组织机构优化需求、管理过程和业务流程优化需求、技术实现需求、运行维护需求、数据开发利用需求、基础条件和资源需求;
5.提出项目推进中可能存在的瓶颈、障碍点及解决建议; 6.下一阶段具体工作计划安排。 二、诊断报告的要求 1.抓住主要矛盾
对于调研和评估发现的诸多问题，应结合组织中短期的发展目标及当前的工作重点，找出关键的问题。充分运用80!20原则，实现集中精力办火事的目标。
2.探究病因、对症下药
对于调研和评估发现的问题和差距，一定要深入分析原因，从能力建设和机制建设的角度提出改进方向，建立长效机制、确保标本兼治。从而实现“制度管
本文作者：...共分享92篇相关文档
