2019年整理人力资源管理(一)(版)复习资料资料

人力资源管理 2013年版

第1章

人力资源作为经济资源，具有资本属性：1.是投资的产物 2.在一定时期内可能源源不断带来收益的资源 3.在使用过程中会出现有形磨损和无形磨损。

战略性人力资源管理的衡量标准：1.基础工作的健全程度 2.组织系统的完善程度 3.领导观念的更新程度 4.综合管理的创新程度 5.管理活动的精确程度 第2章 激励的首要因素是激发动机 激励是管理的核心

激励的理论为为：1.内容型激励理论：马斯洛的需要层次理论，阿德福的ERG理论，赫茨伯格的双因素理论 2.过程型激励理论：弗鲁姆的期望理论，亚当斯的公平理论，波特‐劳勒的综合激励过程模，斯金纳的强化理论 影响人的工作动机的因素：1.激励因素（个人发展前景，晋升机会，得到认可，责任感，成就感） 2.保健因素（上司监督，薪金，公司政策，工作条件，同事关系，安全性）

亚当斯界定六种由于不公平感而产生的可能行为：1.改变投入 2.改变产出 3.认知扭曲 4.离开 5.作用于他人 6.改变比较对象 绩效：受到工作的努力程度，个人的能力，工作认知三个因素影响

人力资源开发与管理的主要目的在于，为组织提供与岗位匹配的员工，激发在岗员工人人潜力，不断完善工作关系和工作条件。

第3章 工作分析与人员测评－－是整个人力资源开发与管理过程的基础性工作

工作包涵以下内容：1.工作是组织内部最基本的构成要素（结构组成） 2.工作是同类岗们（职位）的统称 3.工作是人进入组织的中介 4.工作与组织相互支持 职位：某一时间内某一主体所担负的一项或数项相互联系的职责集合 职权：是职位依法被赋予的某种权力，以保障履行职责，完成工作任务

职系：职责繁简难易、轻重大小，所需资格条件也并不相同，但工作性质相似的所有职位集合

工作分析是绩效管理的重要前提和客观依据：科学的工作分析是绩效管理取得成功的基础，首先，工作分析可以为绩效考核提供标准和依据，帮助考核人员针对不同职位进行考核指标的设计，使绩效考核有据可依。 2.明确的绩效标准为在岗人员设立了一个标杆，以提高工作绩效。

工作说明书是进行工作评价、确定薪酬等级的依据，包括工作描述、任职资格

现代人力资源管理与开发的所有职能包括：人力资源获取、整合、保持与激励、控制与调整、培训与开发等，都以工作分析为基础和前提。 正确的工作分析是企业招募人才的基础 直接管理者在工作分析中起着承上启下的作用 调查分析信息数据是整个工作分析中的核心步骤

（工作分析）项目组长的责任：1.审核和批准项目规划方案、实施计划、建议；2.负责项目实施过程控制 3.负责整个项目结果的评价 4.负责项目实施过程中的其他重要决策 实施阶段－－是整个工作分析过程的核心阶段

选择搜集信息的方法应考虑：1.工作分析的目标 2.所分析职位的不同特点 3.时间的成本和产出周期 观察法－－是工作分析中最简单、最常用的方法 观察形式分为：公开观察和隐蔽观察

观察法：适用于短期的外显行为特征的分析，适用于比较简单、不断重复、容易观察的工作分析 观察法需注意霍桑效应－－当人们在感受到被关注时会提高工作效率

观察法要遵循以下原则：1.稳定原则 2.信任原则 3.隐蔽原则 4.详尽原则 5.代表性原则 6.沟通原则

访谈法最大优点：能够简单而迅速地收集多方而把关于体力和脑力劳动的资料，而且由于工作本身也是自己行为的观察者，他常常可以提供其他方法不易观察到的信息，更有利于发现问题。

弊端：1.耗时较多，成本较高 2.分析人员对某一工作固有的观念会影响其对分析结果的正确判断，而工作者会出于自身利益的考虑采取不合格的态度或者夸大自己工作的重要性、复杂性，导致工作信息失真 3.访谈双言的谈话技巧会影响访谈的效果。 访谈法不能单独使用，与其他方法一起使用

问卷法：适合用于脑力工作者，管理者，工作不确定因素较大的员工（软件设计员，行政总裁） 问卷分成：1.职务定向（强调工作本身的条件和结果） 2.人员定向（了解工作行为） 问卷分类：1.结构式（选择题） 2.开放式（问答题） 3.混合式

问卷法优点：1.费用低、速度快 2.调查范围广，可用于多种目的、多样用途的职务分析 3.调查样本量大，适用于需要对很多工作者进行调查的情况，且结果可以数量化

问卷法缺点：1.不易激起被调查者的兴趣 2.问卷内容少就不能获得足够的信息，内容太长易使人产生厌倦 3.不能面对面的交流，不容易了解被调查者真实的态度和动机 功能性职务分析法的基础是DPT理论（data,people,thing）

功能性职务分析法包括以下四部分：1.任务描述 2.工作特点分析（工作者的功能量表） 3.员工特点分析（正确完成工作所必备的条件）?培训 ?能力 ?个性（适应性，果断性，压力承受能力） ④身体状况 4.功能性职务分析法包含四个因素：?需得到多大程度的指导 ?需要运用的推理和判断能力应达到什么程度 ?完成工作所要求具备的数学能力有多高 ④所要求的口头及评议表达能力如何

工作日志法－－适用于管理或其他随意性大、内容复杂的岗位工作分析

工作日志法优点：信息可靠性强，适用确定有关工作责任、工作内容、工作关系、劳动强度等方的信息；可避免遗漏；费用少；可收集到最详尽的资料信息。

工作日志法缺点：将注意力集中于活动过程，而不是结果；适用此方法必须做到，任职者对此项工作的情况和要求很清楚；整理信息的工作量大，归纳工作烦琐；填写者因不认真可能会漏填某些内容，从而影响分析结果；填写日志会影响正常工作，若由第三者填写，人力投入量会很大，不适于处理大量的业务；存在误差，需对记录分析结果进行必要的检查。

工作参与法：只适合于比较简单的工作职务分析 工作专业化：流水线上应用最广泛

工作专业化的基本条件：1.机械动作的节拍决定工人所在岗位的工作速度 2.工作具有简单重复性 3.对工人的技术要求较低 4.每人工作只完成每件工作任务中很小的工序 工作扩大化：零上加零

工作设计的综合模型包括：工作设计的主要因素，绩效成果目标因素，环境因素，组织内部因素，员工个人因素 第四章

企业制定人力资源规划的主要原因是环境的不断变化

薪酬福利计划包含：薪酬结构，工资总额，工资关系，福利项目，绩效与薪酬的对应关系

人力资源规划协调性原则要处理好五个关系：整体与局部，当前和长远，需要和可能，数量和质量，速度和效益 编制人力资源规划必须以科学的人力资源预测为基础

内部供给分析从以下考虑：1.现有人力资源分析 2.人力资源流动分析 3.人员质量分析 根据技能清单编制的员工情况报告分为三类：1.工作性报告 2.规定性报告 3.研究性报告 马尔科夫模型－－关键是确定转移率

供过于求调整方法：1.裁员 2.提前退休 3.变相裁员（鼓励员工辞职，买断工龄，实行下岗政策） 4.工作轮换 5.工作分享（缩短员工的平均工作时间，通过灵活调整工作时间） 供不应求的调整方法：外部招聘，内部招聘，延长工作时间，工作扩大化，外包

人力资源战略规划是人力资源管理的基础，是以企业战略目标为基础 人力资源战略是在企业总体战略指导下制定的企业人力资源发展的战略，包括企业人力资源的使命和价值观，人力资源发展的目标、方向、方针与政策 人力资源战略规划包括：数量，结构，素质规划和政策、预算规划

“顾客的满意度”已成为判定企业在高度竞争的全球市场中能否获得成功的关键因素 人力资源战略规划理论基础包括：战略管理理论，组织理论 战略管理包括：战略分析，战略选择，战略实施

明兹伯格的5P模型：计划，模式，定位，观念（perspective），计谋（ploy）

20世纪90年代，战略联盟的出现，使人们将关注的焦点转向了企业间各种形式的联合 组织是社会的细胞和基本单元，是社会运行的基础

组织的共同特点：有自己的目标，是由个人和群体组成的，通过专业分工和协调合作来实现目标 人力资源战略规划编制的程序：1.环境评估 2.设定目标与战略 3.拟定方案 4.实施与控制 内在环境，评估员工数量，素质，培训制度体系

外在环境，评估人口政策，教育政策，经济发展，科技发展 第5章

招聘包括：招募，选拔聘用 人员招募是招聘系统中的首要环节

择优－－招聘的根本目的和要求 招募人员的选择是招募成败的关键 招募成本＝招募总费用 / 聘用人数 包括：人事费用，业务费用，一般开支 特色招募：举办电话热线，接待日，体验营等活动

发布招募信息的原则：面广，及时，层次，最佳

广告媒介：报纸，杂志，广播电视，宣传资料，互联网 人员选拔是招聘工作中最关键的一步，技术性最强的一步 人员选拔原则：科学性，有效性，简明性，可行性

笔试最薄弱的环节是命题技术 流水式面试－－外企招聘常用的方法

面试提问方式：1.开放式提问（为什么，为何，什么，哪个） 2.清单式提部 3.假设式提问 4.重复式提问 5.确认式提问 6.封闭式提问（用是或否来回答） 7.追问式提问 情景模拟：现代人才测评中最具特色，最复杂的一项技术 第6章

人员素质测评：主要用来挑选中高层管理人员，技术人员 “测”以量化的方式对人的能力水平及倾向、个性特点和行为特征进行测量， “评”是以定性化的方式

个人稳定的素质特点包括：能力因素，个人风格因素，动力因素

心理差异：1.个性倾向差异（兴趣，需要，动机，理想，世界观等） 2.个性心理特征差异（能力，气质，性格） 个体素质差异－－是人力资源素质测评存在的客观基础 我国职业分类体系将职业划分为8个大类

人员素质则评标准化原则包括：程序的标准化，施测条件的标准化，测量工具的标准化，施测方法的标准化 高尔顿－－应用等级评定表，问卷法，自由联想法的先驱

世界上第一个智力测验量表－－比奈－西蒙量表，智力测验的创始人

心理测验分为：1.认知测验（成就测验，智力测验，能力倾向测验） 2.人格测验（态度，兴趣，品德，性格） 国外流行的是斯坦福－比奈量表和韦克斯勒量表

能力倾向测试中最具有代表性的是行政能力倾向测试，是我国公务员录用考试中的一个重要科目 人格测评的主要形式：量表法，投射法，作业法 自陈量表法－－人格测评最常用的一种形式

卡特尔16PF人格测验法－－在我国使用的最为广泛

面试成功的基础：首先在于应聘者对自己的准确定位，以及确立在此定位基础上的整体诉求策略 面试测评的标准是一个体系，由项目，指标，标度构成 评价中心又称评价中心技术，核心技术是情境模拟测试

文件筐测验可考察被测者的统筹协调能力，应急能力，分析能力，决策能力 文件筐测验应考虑：成本因素，评价因素 第7章 第一节

培训的目的：1.向本企业员工传授其他更广泛的技能 2.利用培训来强化员工的献身精神

企业文化精神层次的培训：参观厂史展览，请先进人物宣讲企业传统，请企业负责人讲企业目的，宗旨，企业哲学 文化制度层次的培训：考勤制度，奖惩制度，福利制度

文化物质层次的培训：了解厂容厂貌，了解主要产品、设备、品牌、商标；了解厂旗、厂标、厂服 业务方面的培训：生产工艺和流程

第二节 在职员工培训应注意的问题：1.重视员工的参与 2.重视开发在职员工的潜力 在职员工培训内容包括五个层次：1.知识更新 2.能力培养 3.思维变革 4.观念变化 5.心理调整（第五深度的培训） 普通员工培训：技能和技巧的提高、行为规范的调整

基层管理人员培训：先进的生产技术，基本的管理方法，沟通、协调技巧和时间管理（管理工作的技能、技巧） 中层管理人员培训：发现问题、分析问题和解决问题的能力，用人能力、控制和协调能力，经营决策能力，组织设计技巧的培训

高层管理人员培训：政治法律意识，分析决策能力，战略思维能力，创新精神，市场观念，财务管理，公关能力，岗位胜任能力，团队建设的领导艺术

培训需求分析是实施培训管理的首要环节，是确定培训目标和制订培训计划的前提，同时也是进行培训评估的重要依据。 需求分析－－员工培训工作的起点

培训需求分析是指在规划与设计每个培训项目之前，由培训部门，主管人员及相关工作人员采取各种方法和技术，对组织及其成员的目标、知识、技能方面进行系统的鉴别与分析，从而确定培训的必要性及培训内容的过程。 培训需求层次分析：1.组织层次分析（对组织的战略、资源、环境等因素的分析） 2.工作岗位层次分析 3.个人层次分析

培训需求分析方法：1.任务分析法（适用于决定新进员工需要哪些培训）（还可以采用“任务分析记录表”和“工作盘点法”） 2.绩效分析法（适用于决定现职工的培训需求） 实施培训计划－－是整个员工培训过程的中心环节 员工培训过程包括：执行、检查、反馈、修正

员工培训成果的转化过程就是员工培训目标实现的过程

培训成果转化分为四个层面：1.依样画瓢式的运用 2.举一反三 3.融会贯通 4.自我管理

受训者的培训成果转化水平受到以下因素影响：1.管理者的支持 2.同事的支持 3.受训者自身努力的程度 员工培训评估的模型（指标）和方法：成本－收益分析法，效用评估法，CIPP评估模型

柯克帕特里模型，迄今为止运用最广泛的模型，将培训效果分为四个层次（柯氏四级评估法）：1.反应层（一级评估，受训者对培训项目的看法） 2.学习层（受训者通过培训学到了什么） 3.行为层（考察受训者受培训后在实际工作中行为的变化） 4.结果层（考察培训是否改变了组织绩效） 第8章 第一节

绩效管理包括：战略分解、绩效计划制定、过程控制、绩效考核、绩效反馈 绩效管理目的：为了持续提升组织和个人的绩效，保证企业发展目标的实现

绩效概念本身的复杂性和多维性 绩效是保障组织战略目标最终达成的所有要素的总和 绩效的多维性主要来源于其变动性的价值性 组织内外环境的变化是其最重要的诱因 绩效价值观变化的主要因素是组织战略

资本存量和资本使用效率－－－现代市场化组织运营发展的核心因素 多维绩效阶段：平衡计分卡（BSC）、卓越模型（EFQM）

第二节 绩效管理活动主要包括：战略分解、绩效计划制定、过程控制、绩效考核、绩效反馈

组织战略是对组织目标进行的总体性、指导性谋划，具有指导性、全局性、长远性、竞争性、系统性、风险性特征 组织战略作用：价值导向、组织变革的起点，组织变革的依据

绩效管理过程中战略分解有两种类型：1.纵向分解（层级式分解） 2.横向分解（专业式分解） 员工个人的绩效目标有三个来源：1.组织的绩效目标 2.岗位职责 3.内外部客户的需求

绩效管理的对象是员工创造绩效过程中的具体行为 绩效评估的重心是对绩效考核的过程控制 绩效沟通是连接绩效计划和评估的中间环节，贯穿于绩效管理循环的整个过程

绩效沟通三个目的：1.应对变化，保持工作过程的适应性（首要目的） 2.获取信息，保持员工和经理工作行为的一致性（信息是记载绩效问题的途径和渠道） 3.实施管理，保持绩效管理系统的稳定性 信息收集的方法：观察法，工作记录法，他人反馈法，锚定法，举证法，第三方数据 绩效考核实现两个目的：1.管理目的 2.发展目的

第三节 20世纪90年代以前，企业绩效考核以财力指标为主 平衡计分卡－－75年来最具影响力的战略管理工具

平衡计分卡的目标和指标来源于企业的使命、核心价值观，愿景、战略 使命：是组织存在的核心目的，反映了组织存在的理由

核心价值观是指导组织决策和行动的永恒原则 战略是平衡计分卡的核心 财务层面－衡量指标：营来收入，资本报酬率，经济增加值（EVA）

客户层面－指标：市场份额、客户满意度、客户保持率、客户获得率、客户获利率 内部业务流程层面－指标：质量，反应时间，推出新产品

学习和成长层面－指标：创造长期的成长和改善必须建立的基本框架：人、系统和组织程序 第9章 第一节

从以下角度理解薪酬：1.薪酬的基础是雇佣关系 2.薪酬的主体是雇主 3.薪酬的客体是雇员 4.薪酬的本质是一种等价交换过程 薪酬具有确定性，公开性，合法性特点

基本薪酬既为员工提供了基本生活保障和稳定生活来源，也是确定可变薪酬的一个主要依据，基本薪酬的变动主要取决于社会通胀水平、同类劳动者基本薪酬变化和影响员工绩效的员工知识、技能和经验的变化。 薪酬的构成┃狭义薪酬：基本薪酬、绩效薪酬、激励薪酬、福利薪酬（间接薪酬） 基本薪酬具有常规性、稳定性、基准性、综合性特点 激励薪酬（可变薪酬），具有补充性，激励性，灵活性，战略性特点， 分为短期薪酬和长期薪酬（给高管和技术人员股票期权，员工持股） 绩效薪酬（成就薪酬），常见的形式：绩效加薪，一次性奖金，个人特别绩效奖