职业生涯管理修改版2015年4月听课整理

论）13、组织职业生涯管理的步骤P178~184

1.对员工进行分析和定位(考虑三个定位因素1.1员工个人评估1.2组织对员工进行评估1.3环境分析)

2.帮助员工制定职业生涯规划(大致分为职业生涯目标和职业生涯计划两部分内容)

3.建立完整的组织职业生涯开发与培训体系(为提高员工职业知识,技能,态度和水平,进而提高员工工作绩效,促进员工职业生涯开展而开展的各类有计划,有系统的教育培训活动,内容如下)

4.职业生涯规划的检查.评估与修正.

简）14、组织开展工作/家庭平衡计划的主要措施P191 1.组织对工作和非工作活动的调节政策.

2.向员工提供家庭问题和压力排解咨询服务,以帮助员工缓解精神压力,寻找解决问题的对策和方案.

3.根据员工情况设计适应家庭需要的弹性工作制以供选择.

4.实施职务分担,即两名员工共同承担某项全职工作,完成每周40小时的工作,分担责任,并分享利益.

5.支持性服务.

6.创造家庭成员参观公司或想到联谊等机会,促进家庭成员和工作范围成员的相互理解和认识,明确员工或家庭成员另一范围内承担的责任.

7.将组织部分福利扩展到员工家庭范围,以减轻或分担员工家庭压力,并把员工的家庭因素列入考虑晋升或工作轮换的制约条件中,进行合理职业安排.

第七章 组织职业生涯规划

单）1、职业生涯规划理论研究起始于20世纪60年代。

单）2、在20世纪90年代，职业生涯规划理论关注的重点在于个人和组织两者之间达到平衡。

单）3、员工是组织职业生涯规划的核心，职业生涯规划的主要对象和责任是员工个人。 名）4、组织职业生涯规划是指组织根据自身的需要和员工情况及两者所处的环境，确立职业生涯目标，选择职业生涯通道并采取相应的行动和措施实现职业生涯目标的过程。

单/名）5、职业生涯规划指导手册是组织在展开员工职业生涯规划之前编制的参考性文本，向员工提供职业生涯规划相关理论、岗位信息、规划方法和工具的介绍。帮助员工顺利展开职业生涯规划工作。

单/名）6、职业生涯发展文件它是记录员工职业发展历程、职业现状和职业未来计划的一种极为有效的职业生涯规划工具。PPDF是对员工工作经历的一种连续性参考。

多）7、组织职业生涯规划角色：1、员工个体 2、人力资源部门 3、员工直线领导 单）8、人力资源部门是组织职业生涯规划的“执行”部门。 填/单/多）9、职业生涯面谈类型：启发型、情感型、鞭策型

名）10、职业生涯方案是指员工为实现职业发展目标采取的各种行动和措施。

名）11、职业生涯发展阶梯是组织为内部员工设计的自我认知、成长和晋升的管理方案。 单）12、职业生涯阶梯中的等级在4级及以下者为短阶梯，在10级以上的称为长阶梯，在之间级称为中等长度阶梯。

填）13、职业生涯发展阶梯包括具体内容有：职业生涯阶梯模式、职业生涯阶梯方向以及职业生涯阶梯设置等。

多/填）14、纵观国内外组织职业生涯管理实践，主要有以下四种职业生涯阶梯模式：1、单

阶梯模式 2、双阶梯模式 3、多阶梯模式 4、横向阶梯模式 单）15、目前，组织中实行最多的职业生涯阶梯模式是双阶梯模式。 填）16、职业生涯阶梯发展方向有三个：纵向、横向、向心力方向发展。

名）17、单阶梯模式也称传统职业通道，它是员工在组织中从一个特定的职位到下一个职位纵向向上发展的路径，只为员工设置一种职业发展途径。 名）18、继任计划是组织为保障其内部重要岗位有一批优秀的人才能够继任而采取的相应的人力资源开发培训、晋升与管理等方面的制度与措施，也被称为接班人计划。 多）19、继任计划于管理实施中存在的问题：1、缺少高层管理者的支持 2、公司政治 3、拔苗助长 4、透明度低 5、组织结构过快

名/单）20、导师计划是指在一定的企业环境中，为每一位新加入这个团队的员工以及具有一定发展潜力的员工制定几名或一名具有丰富经验和突出工作业绩的导师，以对其适应新的环境、迅速融入到企业文化、提升自我业务水平等方面提供帮助和指导。

单）21、根据指导关系的形成方式，导师制有正式之分；根据年龄、地位的差异性，指导关系有差异性，指导关系有异辈与同辈之分；一对一、一对多和多对多的指导关系这种划分方式是根据指导关系双方的人数而定。

名）22、退休计划是组织向处于职业生涯晚期的员工提供的，用于帮助他们准备结束职业工作适应退休生活的计划和活动。

多/填/简）23、组织职业生涯规划的特征：1、一致性 2、动态性 3、持续性 4、可行性 论）24、组织职业生涯规划对组织和员工的作用P199~201 组织：1.使员工个人发展目标与组织发展目标相统一 2.协调组织与员工的关系 3.促进组织的长久发展

4.有利于组织吸引和留住人才

员工：1.帮助员工认清自己,掌握职业生涯规划的方法 2.帮助员工完成组织社会化过程 3.使员工得到适宜性发展 4.实现员工工作与生活的平衡

简）25、组织职业生涯规划流程P202~208

1.组织职业生涯规划的准备（1建立职业生涯规划机构2职位分析及职位信息的发布3发放员工职业生涯指导手册 4职业生涯规划培训）

2.对员工进行分析与定位（1员工自我评估 2组织对员工进行评估） 3.确定员工职业生涯规划目标.

4.职业生涯面谈（1开场白 2切入职业生涯规划方案内容3中止面谈4面谈结束） 5.制定员工职业生涯规划方案 6.职业生涯规划的评估与修正

论）26、职业生涯规划方案P211

1.题目(包括方案人姓名.规划时间等基本信息) 2.个人职业方向(职业类别方向,如医生)

3.社会环境分析结果(宏观的政治经济发展对职业生涯规划的影响) 4.所在组织环境分析结果(如有个人培训机会.晋升可能性方面的分析)

5.相关人物及其建议(包括直接领导.职业生涯管理工作人员.高层领导用家人的建议) 6.职业生涯目标及其实现时间

7.成功的标准

8.自身的条件,潜力状况(知识水平.专业能力.管理能力.身体状况及发展潜力等) 9.目前能力与职业生涯目标之间的差距

10.解决差距的办法(培训.讨论交流.在实践中锻炼等)

简）27、职业生涯发展阶梯的特点P213~214

1.职业生涯阶梯是组织人力资源发展中的一个战略环节,表示的是员工实际发展的可能性. 2.应该能对工作内容,重点岗位,组织模式和管理需要的变化作出反应和新的尝试. 3.职业生涯阶梯应该具有灵活性

4.指明职业生涯阶梯发展过程中的每一职位能进行有效工作所需要的技能,知识和其他资格条件,并指明怎样才能这些技能和知识.

论）28、设置职业生涯阶梯时应注意的问题P217

1.组织职业生涯规划和职业阶梯的设置必须由组织的高层管理人员负责,其必须考虑到组织的业务性质,竞争者的政策\\组织结构等,这些内容都是人力资源开发与组织发展相结合的重要战略因素.

2.职业生涯阶梯的设置应该与组织考评和晋升制度紧密结合.

3.职业生涯阶梯设置应该能够对工作内容,重点岗位,组织模式和管理需要的变化而作出反应和新的尝试

4.职业生涯阶梯设置应该具有灵活性,应该考虑到对那些能创造新的工作方法和优秀业绩的员工,给予职业生涯发展的更多机会.

5.职业生涯阶梯设置应指明途径发展过程中的每一职位能时行有效工作所需要的技能.乱说和其他要求条件,并指明怎样才能这些技能和知识.

论）29、组织实施导师计划的功能主要体现以下几方面P222

1.提携功能 2.教练功能 3.保护功能 4.展示功能 5.布置挑战性的工作 6.心理功能 7.角色示范功能8.心理辅导功能9.接纳和承认的功能10.友谊功能.

论）30、导师计划的特点P222

1.指导者和被指导者都是自愿参与该计划的,这种关系可以在任何时候终止,且不受任何惩罚. 2.指导过程中并不限制非正式关系的培养

3.选择导师时,应当考虑其过去培养的人员记录,导师的意愿性.有关信息沟通与指导和倾听能力的证明.

4.有清晰的计划目标,明确导师和被指导都各自的活动. 5.明确计划执行的时间

6.鼓励被都之间相互交往,共同研讨问题并分享成果. 7.要对导师计划进行评估. 8.人员感叹句有偿劳动.

9.导师计划常常与继任规划配合使用

第八章

单）1、相互接纳，是新员工在职业生涯早期顺利经过进入组织和社会化阶段之后，组织和新员工双方达到心理认同，个人接受组织并为组织作出贡献，组织也正式接受员工并积极为其提供工作支持的发展过程。

填）2、沟通，是指两个或者更多个体之间、个体与群体之间传递或者交换信息、意念及观念的过程。

填/单）3、边界一般分为三种主要形式：物理边界、时间边界、心里边界。屋里边界定义了与范围相关的行为在哪里发生，心理边界指由员工创造的则以指导他们的思考模式、行为模式以及适用于某一特定领域的情感。

多/填）4、对于以上三种原因造成的时间冲突、情绪紧张冲突、行为冲突，下面做具绍：1、时间冲突 2、情绪紧张冲突 3、行为冲突

单）5、时间上的冲突时工作与家庭冲突的最为常见的一种。

名）6、工作--家庭平衡计划是组织帮助员工认识和正确看待家庭和工作间的关系，调和职业和家庭之间的矛盾，缓解由于工作家庭关系失衡而造成压力的计划和活动。

名）7、工作压力是指当个体在工作中面临机会、限制及要求这三种动态情景时，由人和环境的相互作用而引起个体心理不适并产生的不堪忍受、无力应付的感觉。

单）8、当员工工作角色的行为与非工作角色的行为不一致时，就容易发生行为冲突。 多）9、环境压力来源：组织特征、工作要求、员工角色特征、人际关系、工作条件、职业转换、非工作压力。

填）10、保障系统涉及如下三个方面的内容：思想、组织、制度建设。 多）11、一般开发方法：在职培训法、见习培训法、工作轮换法

单）12、在职培训法是在实际工作职务和工作场地所进行的职业训练的方法，员工可以通过观察领班和同事的动作和行为进行学习。 单）13、工作轮换法是让员工通过工作轮换从事各种工作职务从而获得同岗位工作经验的方法，特别适宜于组织职业生涯开发培训中对新员工的培训。 多）14、特殊开发方法：案例研究法、工作模拟法、角色扮演法 单）15、案例研究法是哈佛商学院创造的一种开发员工决策和解决问题能力的古老方法之一，案例分析的要点是对已经发生的典型管理事件，参与分析者尽可能从客观公正的观察者立场加以描述或叙述，以脚本等形式说明一个管理实践有关的情况，力图再现问题并提出解决方案。

单）16、工作模拟法。此方法采用一种模拟情境和模拟工作任务来对管理员进行培训，以提高其解决问题的能力、决策能力和处理人际关系的能力，对高层管理人员特别适用。模拟情境对实际工作情境越是相近，培训效果越是显著。 单）17、角色扮演法。设定一个最接近某种工作状况的培训环境，制定受训者扮演某种角色，借助角色的演练来理解角色的内容，从而提高主动地面对现实、解决问题的能力，尤其是处理人际关系的能力。

单）18、学习型组织最初的构想源于美国哈佛大学佛瑞斯特教授。

单）19、学习型组织的概念，是当代管理大师，佛瑞斯特的学生彼得，圣吉在1990年完成的代表作《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》中系统提出。 填）20、“21世纪管理圣经”的书中指出学习型组织必须经过五项修炼：个人熟练、心智模型、共同愿景、团队学习及系统思考。

名）21、学习型组织是指通过个体和组织共同学习的方式来改革组织本身，用过培养弥漫于整个组织的学习气氛而建立起来的一种人性的、有机的、扁平化的组织，这种组织具体持续学习的精神，是可持续发展的组织。 名）22、职业生涯学习是指个人自主决定并主动发起的与个人职业生涯发展有关的正式的和非正式的学习活动模式。

多/简）23、职业生涯中期阶段的组织管理原则：1、以人为本的原则 2、双赢原则 3、沟通原则 4、有重点的进行动态管理的原则