专升本之管理学（周三多第三版）讲义（最终版） - 图文

b) 计划则是对组织内部不同部门和不同成员在一定时期内的行动任务的具体安排 联系是：两者又是相互联系的

a) 决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续

b) 在实际工作中，决策与计划是相互渗透的，有时甚至是不可分割地交织在一起的

11、计划的层次体系关系?

哈罗德·孔茨和海因·韦里克从抽象到具体把计划分为一种层次体系 1) 2) 3) 4) 5) 6) 7) 8)

12、计划的编制过程 ? 1)

确定目标

目的或使命：它指明一定的组织机构在社会上应起的作用和所出的地位

目标：组织的使命往往太抽象，它需要进一步具体化为组织一定时期的目标和各部门的目标 战略：是为了达到组织总目标而采取的行动和利用资源的总计划 政策：是指导或沟通决策思想的全面的陈述书或理解书 程序：是制定处理未来活动的一种必需方法的计划 规则：详细阐明了必需行动或非必需的行动

方案（或规划）：一个综合性计划，包括目标、政策、程序、规则、任务分配、采取步骤等 预算：是一份用数字表示预期结果的报表，通常是为规划服务的

目标为组织整体各部门和各成员指明了方向，描绘了组织未来的状况，并且作为可以衡量实际绩效的标准 2)

认清现在

认清现在的目的在于寻求合理有效的通向成功的路径，也即实现目标的途径；不仅需要有开放的精神，还要有动态的精神 3)

研究过去

不仅要从过去发生过的事件中得到启示和借鉴，更重要的是探讨过去通向现在的一些规律 4)

预测并有效地确定计划的重要前提条件

前提条件是关于要实现计划的环境的假设条件，是行动过程中的可能情况；限于那些对计划来说是关键性的，或具有重要意义的假设条件。 5) 6) 7) 8)

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拟定和选择可行性行动计划 制定主要计划

制定派生计划，如业务计划派生的生产计划、销售计划、广告计划等 制定预算，用预算使计划数字化

第7章 战略性计划与计划实施

13、如何进行战略环境分析？

“天、地、彼、己、顾客（目标市场）” 1)

外部环境——“天”，即在一定时空内存在于社会中的各类组织均面对的环境 内容：政治、社会、经济、技术、自然五个方面 2)

行业环境——“地”

公司环境最关键的部分是公司投入竞争的一个或几个行业的环境

美国学者波特提出了著名的五力模型：（1）现有企业间的竞争（2）潜在的入侵者（3）替代品生产商研究（4）买方的讨价还价能力研究（5）供应商的讨价还价能力研究 3)

竞争对手——“彼”

一般来说,竞争对手可以从以下的群体中辨识出来： ①不在本行业但可以克服进入壁垒进入的企业 ②进入本行业可以产生明显的协同效应的企业③由其战略实施而自然进入本行业的企业④通过后向或前向一体化进入本行业的买方或供方 竞争对手分析的目的是认识在行业竞争中可能成功的战略的性质、竞争对手对各不同战略可能做出的反应、以及竞争对手对行业变迁及其更广泛的环境变化可能做出的反应 4)

企业自身——“己”

价值链分析法：企业的各种价值活动可以分为两类：一是基本活动：输入物流、生产作业、输出物流、市场营销和销售、服务。二是辅助活动：企业基础设施、人力资源管理、技术开发、采购 5)

顾客（目标市场）

企业顾客研究的主要内容是：总体市场分析、市场细分、目标市场确定、产品定位。

14、目标管理的定义及过程?

定义：目标管理，是指上级和下级共同制定目标，通过下级自己的积极性，通过上下级协调来达到这些目标，并通过主要由下级对目标的完成情况进行自我评估，它是调动下属积极性，鼓励下属创新，防止工作中出现内部矛盾的目标和看似有目标却根本没有目标的一种管理方法。

孔茨认为，目标管理是一个全面的管理系统，它用系统的方法把许多关键管理活动结合起来，并且有意识地瞄准有效地和效率高地实现组织目标和个人目标。 过程：

1) 2) 3)

制定目标 明确组织的作用 执行目标

14

4) 5) 6)

评价成果 实行奖惩

制定新目标并开始新的目标管理循环

第三篇 组织

第8章 组织设计

15、组织设计的任务和原则?

1）组织设计的任务是设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书

a)

组织结构是指组织的基本架构，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排。组织结构可以用复杂性、规范性和集权性三种特性来描述。 b)

职务说明书简单而明确地指出：该管理职务的工作内容、职责与权力，该职务在组织中与其他职务之间的区别与联系，职务人员需具备的专业背景、知识结构、工作经验、管理能力等基本条件。

2）组织设计的原则

a) b) c) d) e)

16、 组织设计的影响因素? 影响组织设计的因素有四个：

（1）环境的影响，环境包括一般环境和特定环境两部分

组织设计者可以通过以下几种原则性方法提高组织对环境的应变性：对传统的职位和职能部门进行相应的调整；根据外部环境的不确定程度设计不同类型的组织结构；根据组织的差别性、整合性程度设计不同的组织结构；通过加强计划和对环境的预测减少不确定性；通过组织间合作尽量减小组织自身要素资源对环境的过度依赖性。 （2）战略的影响

战略发展有四个不同阶段，每个阶段应有与之相适应的组织结构：数量扩大阶段——单一组织结构；

地区开拓阶段——建立职能部门；纵向联合发展阶段——建立职能结构；产品多样化阶段——建立产品型组织结构。 梅尔斯和斯诺进一步考虑到外部环境中不确定因素对决策的影响，形象地总结了四种战略类型以及相关的组织结构类型：

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专业化分工原则 统一指挥原则 控制幅度原则 权责对等原则 柔性经济原则

a) b) c)

防御者型——高度的集权和专业化分工以及程序化、标准化的作业活动 探险者型——柔性、分权化的组织结构

分析者型——一方面需要实行规范化、标准化、程序化的作业；另一方面，需要通过建构柔性灵活、分权化的组织结构 d)

反应者型——这种战略很明显是低效率的，组织往往面临强大的变革压力

（3）技术的影响

根据制造业技术的复杂程度把技术划分为三类：单件小批量生产技术；大批量生产技术；流程生产技术。 不同的技术类型和公司结构之间存在着明显的相关性，而且组织的绩效与技术和结构之间的“适应度”密切相关 （4）组织规模与生命周期的影响

大型组织与小型组织在组织上的区别：规范化程度、集权化程度、复杂化程度、人员结构比率 组织生命周期各个阶段的特点： a) b) c) d)

17、 组织部门化的几种基本形式比较分析？ （1）职能部门化

按照生产、财务管理、营销、人事、研发等基本活动相似或技能相似的要求，分类设立专门的管理部门

优点： ? ? ? 缺点： ? ? ? ?

不利于开拓远区市场或按照目标顾客的需求组织分工 可能助长部门主义风气，使得部门之间难以协调配合

部门利益高于企业整体利益的思想可能会影响到组织总目标的实现

不利于高级管理人员的全面培养和提高，也不利于“多面手”式的人才成长

能够突出业务活动的重点，确保高层主管的权威性并使之能有效地管理组织的基本活动 符合活动专业化的分工要求，能够充分有效地发挥员工的才能，调动员工学习的积极性 简化了培训，强化了控制，避免了重叠，最终有利于管理目标的实现 创业阶段：小规模、非官僚制和非规范化 集合阶段：偏重于集权制、欠规范 规范化阶段：呈现官僚制特征 精细阶段：僵化、衰退

（2）产品或服务部门化，按照产品或服务的要求对企业活动进行分组

优点： ?

有助于促进不同产品和服务项目间的合理竞争

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