正确认识职责

图3 企业内部链条的重要性

综上所述，管理者应该重视职责的关联性，从内部客户链条的角度出发，在加强部门、岗位合作的同时，有效预防管理问题的出现，避免职责纠纷的发生。

要点提示

企业内部供应链关系： ① 内部信息链； ② 内部服务链； ③ 内部管理链； ④ 内部物流链。

3.职责的赋予是为了实现组织目标

无论岗位职责，还是部门职能，其赋予和履行的最终目的，都是为了实现组织的总体目标。实际上，岗位职责正是企业组织总体目标，按照部门、岗位的功能逐层分解的产物。因此，为了实现组织总体目标，企业各部门、岗位之间进行沟通与协作，职责关联必不可少。

在实际工作中，如果销售部门忽视研发部门的设计，研发部门不顾销售部门的建议，人力资源部门对其他部门的人才招聘要求也置若罔闻，组织总体目标就将难以实现。这种脱离组织总体目标、忽视职责的关联性，只是空谈职责的做法，应予以杜绝。

三、职责是一种期望

职责不仅是部门之间、岗位之间的关联，还是关联部门、岗位之间相互期望的关系。这种期望关系的产生，根源于企业与员工之间的交易关系。

1.职责是一种投入产出关系

交易关系是企业与员工的本质关系，而职责正是维护企业与员工之间交易关系的平台。从“期望”的角度出发，可以将职责形象描述为“投入-产出”关系。

所谓“投入—产出”关系，是指界定了岗位的职责以后，其他岗位和公司在资源方面为岗位职责顺利履行所作的付出，以及岗位职责所要求的产出。

“投入—产出”关系与职责的界定密切关联。企业在界定岗位职责的同时，也界定了对岗位的投入，以及因此获得的产出。

职责决定投入

一个岗位职责得以界定之后，就决定了整个企业以及其他部门、岗位对其投入资源的数量。例如，销售部经理的岗位职责得以界定之后，不但意味着整个公司对他的投入，还意味着其他部门在与销售部进行工作对接时，必须提供的支持与服务。

职责决定产出

企业存在的目的就是为了追求各种有用的产出，职责界定的同时也界定了岗位的产出。例如，销售部经理的职责之一，就是建立一支高素质的销售管理队伍，实现企业的销售目标，为企业赢取利润。

在职责界定时，正因为界定了投入方的投入，和产出方的产出，所以关联各方在进行工作对接时，才有彼此之间的期望关系。

2.职责对接时事先表达期望 职责关联各方在履行职责时，需要进行必要的信息交流，充分了解彼此的期望。 期望的内容

职责对接时，期望的内容表达主要有两个方面：

对投入的期望。产出方在接受投入时，对企业和职责关联各方所能提供的资源、服务的期望。不仅要求投入方要及时、准确地了解产出方的期望，还要求产出方事先告知对方自己的真正需求。

对产出的期望。投入方在进行投入时，对职责关联各方产出结果的期望。要想保证产出结果是自己所需要的东西，投入方就必须主动表达自己的期望。

例如，销售部门向人力资源部门提出用人要求时，必须说明对人才的特殊需求。否则，人力资源部门在执行招聘任务时，就会完全按照自己的规划和期望进行招聘。招聘的人才不但不符合销售部的要求，反而造成企业财力、物力的浪费。

期望表达时机

职责作为一种“投入—产出”的关系，进一步要求关联各方应该事先完成期望的表达。在实际工作中，事先表达期望是履行职责、平衡投入与产出的关键。

只有事先表达期望，同时考虑到关联各方的工作状态，才能将职责的履行建立在可行的基础上。事先将期望告知内部供应商和内部客户，相当于事先下达订单，有利于不同范围内职责的对接。

例如，人力资源部在制订年度计划时，只有事先征求各部门的意见，了解具体需求，才能制订出科学的工作计划。如果既不关心其他部门的期望，也不主动表达自己期望，完全割裂职责关联的做法，不仅陷入传统思维的误区，还形成了“职责的孤岛”，为部门间的矛盾埋下隐患。

图4 人力资源部门的投入与产出

上、下级期望的差距

在职责管理过程中，上、下级之间很容易在职责期望上产生差异。一般来说，经理对员工在职责履行的期望，往往要比员工对自己的期望要高。

造成上、下级对职责期望产生巨大差距的原因，不在于上级对下属期望过高，也不在于下属对自身期望过低。而是在于企业缺乏明确界定、可以执行的标准。除此之外，上、下级对彼此投入、产出的期望缺乏事先表达，也是造成期望差距的重要原因。

一般而言，造成上、下级期望差距的原因主要包括两个方面：

第一，缺乏界定标准。在很多企业的考核项目中，都有“责任感”的栏目。如果企业缺乏对其定义和评定标准的科学界定，上级在评定下属行为时，难免过于主观化，下属们也会按照自己的理解把握责任感的内涵。上、下级之间在评定标准上难以达成一致，就造成了实际工作中的期望差距。

第二，缺乏期望表达。在职责履行中，为了保证投入与产出的平衡，投入方和产出方需要事先表达期望。但在实际工作中，上、下级之间却往往忽视这一关键环节，一方面是下属根本不清楚上级的职责期望，另一方面上级也觉得没必要对下属进行表达。因此面对上级布置的工作任务，下属既不了解自己的职责范围，也不明白应该将职责履行的程度，只能完全按照主观理解履行职责，结果可想而知。

要点提示

造成上、下级期望差距的原因： ① 缺乏界定标准； ② 缺乏期望表达。

在实际工作中，上级应该事先表达期望，作为员工履行职责的标准和衡量依据；下属也应该主动与上级进行交流，以明确职责范围。在特殊时期，上、下级之间只有就特定标准和特殊要求进行界定，才能避免由期望差距而产生的冲突。

四、职责是一种约定

在传统考核方式向现代绩效管理考核方式的转变过程中，崭新职责要求的陆续出现，不仅意味着职责空白点的出现，还由此引发了部门、岗位之间相互推诿和扯皮现象。为了避免这些管理弊病造成的危害，需要将职责理解为一种约定。职责约定基于职责描述之上，可以有效弥补职责描述的局限性。

1.职责描述的局限 职责描述是界定岗位职责的重要手段。企业一般通过科学的组织设计和工作分析，完成对岗位职责的描述，从而为评估考核工作提供依据。

企业作为一个复杂的综合体，在运营过程中存在各种各样的问题。职责描述的方式并非“万能钥匙”，在职责管理过程中也有其局限性。一次完整的组织设计和工作分析，难以彻底解决所有问题。在职责界定过程中遗留下的“职责空白地带”，为企业考核评估工作留下后患。

【案例】

由考核引起的矛盾

某企业的研发部和人力资源部就考核问题产生了分歧，研发部的闫经理和人力资源部的任经理由此进行了如下对话：

闫经理：“任经理，考核应该是你们人力资源部的职责，怎么都推给我们了？以往的考核表都设计好了，可以直接给员工做考核；但是今年的考核表都是空白，连考核标准都没有，让我们怎么填写啊？”

任经理：“闫经理，这是新设计的考核表，过去确实都是人力资源部做考核表。但由于人力资源部不懂得你们的业务，也根本不知道你们对下属的要求、目标、计划。我们设计的考核表，等于是隔靴挠痒，到最后你们也不用，我们真是吃力不讨好啊！现在改正过来了，设计标准是你们的事，我们把表提供好，这是我们的职责。”

闫经理：“这不行啊，我们又不是专业人员，根本不懂你们这种考核方法，怎么给员工提要求呀？你们现在把这些职责都推给我们，肯定是做不好的。这些工作本来就应该由你们来做，起码咱们也应该配合来做。”

任经理：“这应该还是你们的职责。你们现在不是提倡绩效伙伴吗？你不是他的上司、他的经理吗？考核者既然是他的上司，考核标准也应由他的上司制订。我们人力资源部门只能为你们提供组织、支持和协调……”

从案例可以看出：研发部与人力资源部就员工考核问题产生了分歧。究其原因，在于员工考核方面，双方的职责范围缺乏明确的界定，以致于出现了“职责空白地带”。

一般来说，“职责空白地带”产生的原因有三个： 以旧当新

企业采用过时的组织设计和岗位描述方法，是造成职责界定不清的主要原因。为了节约资源，很多企业采用旧有的组织设计和职位描述，对现在的职责进行界定。但是，静态的职责描述，远不能适应动态的企业发展。在企业发展过程中，陆续出现的新问题，企业内部的新关联，以及岗位职责的新要求，都需要职责描述的相应变化。依旧按照旧有的规定行事，出现问题是在所难免的。

企业的组织设计和工作分析，应该随着企业动态发展的变化，做出相应的变化和调整，并及时填补新出现的职责空白地带。只有这样，职责的界定才能符合现实情况。

职责界定过程不科学

职责界定过程不科学，也会导致职责空白地带的产生。

一些企业，没有进行科学的组织设计和工作分析，其所谓的职责描述和职责划分，无非是克隆同行业其它公司的《职位说明书》。由于界定职责过程的草率，造成界定内容的片面甚至出现错误。

一些公司通过聘请专业公司进行企业的工作分析，借以完成职责界定工作。但是，专业公司在短时间内不能全面、准确地了解本企业的实际运作特点，对组织战略和组织架构等的分析也不够充分。由此界定的岗位职责，与组织目标相差甚远，或者根本不匹配，难免会留下职责空白地带。

此外，企业在组织设计的误区，也会造成职责界定过程的不科学。例如通过问卷调查的方式，汇总任职人员的对职责描述的看法，并以此作为职责描述的依据；或者完全迷信外国公司的工作分析方法等等。这些错误的理解与做法，也会造成职责描述中的空白地带。

能力与职责不匹配

能力与职责要求不匹配，也是造成职责空白地带的主要原因之一。在企业中，自身能力与职责不匹配的任职人员，在难以合格履行职责的情况下，上级或其他能力强者就会出现越俎代庖现象，不仅造成了职责的混乱和交叉，也会误入职责盲区，引发职责空白问题。

为了减少职责空白地带的出现，企业必须根据实际情况，通过科学的组织设计和职责描述合理界定职责。除此之外，只有突破职责描述的局限性，进行合理的职责约定，才能杜绝无人负责、无所事事的现象。

2.职责约定的两个层面 企业中总会存在大量的职责空白点。对于组织设计和工作分析过程中没有界定清楚的职责，以及新出现的职责空白地带，关联各方应主动进行沟通，最后约定各自职责的清晰界限。职责约定关系的建立，有效避免职责纷争，也为关联各方的顺利合作提供保证。因此，职责约定是解决职责空白问题的有效的方法。

一般来说，进行职责约定需要从企业和当事人两个层面来加以考虑。 企业层面

企业需要通过组织设计和工作分析的方法，对组织划分、岗位职责做出清晰明确地界定，然后以书面文件的形式加以约定，为职责的履行提供科学依据。

由于企业处于动态发展过程中，所以组织设计和工作分析都有一定的时效性。一般来说，企业应该每隔3～5年就彻底地进行一次组织设计和工作分析，以能更好地维护组织的功能。

当事人层面

企业层面的组织设计和工作分析，是科学界定职责的前提，但仅依靠组织设计和工作分析，并不能完全解决所有问题，还需要当事人的积极参与。

在企业管理过程中，每位员工都应该以主人翁的意识参与进来。当事人应该学会通过建立职责约定的方式，及时填补职责的空白。同时在实践中总结经验，以上升到组织制度的高度，从而将部门、员工、上下级之间的小约定变成一种多边的协议，为职责描述的进一步完善做出贡献。