三级总复习大纲

（1）外派劳务项目的审查；（2）外派劳务人员的挑选；（3）外派劳务人员的培训（①培训的内容②培训方式） ? 劳务引进的管理：P112-113

（1）聘用外国人的审批；（2）聘用外国人就业的基本条件；（3）入境后的工作 ? 聘用外国人提供的有效文件：P112

①拟聘用的外国人履历证明 ②聘用意向书 ③拟聘用外国人原因的报告

④拟聘用的外国人从事该项工作的资格证明 ⑤拟聘用的外国人健康状况证明 ⑥法律、法规规定的其他文件。

第三章 培训与开发

? 培训需求分析的作用P115：

①有利于找出差距确立培训目标 ②有利于找出解决问题的方法 ③有利于进行前瞻性预测分析 ④有利于进行培训成本的预算 ⑤有利于促进企业各方达成共识 ★培训需求分析的实施程序P118-121 （一）做好培训前期的准备工作

①建立员工背景档案；②同各部门人员保持密切联系；③向主管领导反映情况；④准备培训需求调查。 （二）制定培训需求调查计划

①培训需求调查工作的行动计划；②确定培训需求调查工作的目标； ③选择合适的培训需求调查方法；④确定培训需求调查的内容。 （三）实施培训需求调查工作

①提出培训需求动议或愿望；②调查、申报、汇总需求动议； ③分析培训需求； ④汇总培训需求意见，确认培训需求。 （四）分析与输出培训需求结果 ①对培训需求调查信息进行归类、整理；

②对培训需求进行分析、总结；③撰写培训需求分析报告。

? 培训需求分析模型P125：循环评估模型、全面性任务分析模型、绩效差距分析模型、前瞻性培训需求分析模型 培训需求的分析

? 重点团队分析法P123：通常由8-12人组成一个组，其中有1～2名协调员，一人组织讨论、另一人负责记录 ? 设计调查问卷应注意问题：P124

①问题清除明了，不会产生歧义 ②语言简洁 ③问卷尽量采用匿名方式 ④多采用客观问题方式，易于填写 ⑤主观问题要有足够空间填写意见 运用绩效差距模型进行培训需求分析—P126

①发现问题阶段。问题是理想绩效和实际绩效之间差距的一个指标。往往其存在问题的地方，也就是需要培训来加以改善的地方。

②预先分析阶段。通常情况下，对问题进行预先分析和直觉判断是很重要的。要决定一般方法的问题及应用何

种工具收集资料的问题。

③需求分析阶段。这一阶段的任务是寻找绩效差距。传统上，分析的重点是工作人员目前的个体绩效同工作要求之间的差距，随着环境变化速度的加快，需求还包括分析未来组织需求和工作说明。因此，工作设计和培训就高度地结合在一起了

? 实施培训需求信息调查工作应注意的问题：P126-127

①了解受训员工的现状 ②寻找受训员工存在的问题 ③在调查中，应确定受训员工期望能够达到的效果 ④调查资料收集到以后，我们要仔细分析这些调查资料，从中找出培训需求 培训规划的制定

? 培训规划的主要内容P127-128 1、培训项目的确定；

2、培训内容的开发（培训内容的开发要坚持“满足需求，突出重点，立足当前，讲求实用，考虑长远，提升素质”的基本原则。P127）；

3、实施过程的设计；4、评估手段的选择；5、培训资源的筹备；6、培训成本的预算 ★制定培训规划的步骤和方法﹡P129-133（可能出案例分析或方案设计）

1、培训需求分析。 需求分析可以运用从纯粹的主观判断到客观的定量分析之间的各种方法。方法的确定依赖于对于整个工作中“哪些工作领域是最重要的”和“哪种培种效果最好”的判断。然而，最可靠的需求分析基于实证性的数据。我们要尽可能客观地收集和分析数据，并在此基础上决定是否真正地需要培训。

2、工作说明。工作说明的方法包括直接观察熟练工的实际工作，收集熟练工自己的介绍等间接资料，等等。有些方法注意熟练工的外显行为，有些方法则注意熟练工进行工作时的精神活动。当工作说明根据实证数据来决定培训目的与什么相关，与什么不相关时，它才是最可靠的。因此要尽可能搜集客观的、全面的数据。 3、任务分析。 一种方法是列出工作人员在工作中的实际表现，进而对它们进行分类，并分析它们的技术构成。另一种方法是列出工作人员在工作中的心理活动，然后进行分类和分析其技术构成。两种方法中，设计者既可靠主观定性分析，又可靠客观定量分析。究竟采用哪种方式，要由费用、时间等因素来决定。

4、排序。通常，排序依赖于对任务说明的结果的检查与分析。任务说明的结果能显示出任务之间在层次、程序上的联系，这些是排序的基本依据。基于这些联系，再考虑到其他一些因素，排序就能完成。

5、陈述目标。设计者依靠工作说明的结果进行转换，就成了目标。目标越精确、细致，设计者就越易于进行下面的活动。

6、设计测验。“测试学”是心理学中一门比较成熟的分支学科，有关编制测验的技术也相当先进并广为人知，这些都可在设计测验时进行应用。

7、制定培训策略。设计者回顾前面几个步骤的结果，分析必须适应的问题环境。任务说明、目标陈述和设计测验的结果规定了工作要求的类型；任务分析的结果规定了基于工作要求的学习目标；受训者分析的结果明确那些可能影响受训者达到培训目标的因素；排序的结果明确了实现所有目标的最优次序排列。培训策略就要适

应这些条件，最好的策略能在这些条件和对应措施间进行最适宜的搭配。

8、设计培训内容。通常的方法是根据工作要求确定培训内容的性质和类型，然后对这些内容进行分析，将其分解成一个个细节，并根据受训者的心理发展规律、内容之间的联系来确定各个细节的先后顺序，再选择适宜的工具和方法来展现这些细节。

9、实验。实验的对象要从将要参加培训的学员集体中选取。实验的环境条件、方法步骤、内容形式、设备工具要尽可能和真正的培训一样。实验数据的收集要全面、真实、准确。也可以在多轮实验中变换实验方法和工具，然后将各自的结果加以比较分析。在实验数据的统计分析中要充分照顾到来自学员方面的信息。学员关于培训内容的难易程度、各部分内容的特点和问题、培训方法、培训环境、教师，以及改进方式等方面的看法，一定要充分反映到培训规划的改进中去 培训组织与实施

? 培训前对培训师的基本要求P134：①做好准备工作 ②决定如何在学员之间分组

③对“培训者指南”中提到的材料进行检查，根据学员的情况进行取舍

? 培训课程的实施与管理工作的阶段P135-137

1、前期准备工作：①确认并通知参加培训的学员；②培训后勤准备；③确认培训时间；④相关资料的准备；⑤确认理想的培训师。

2、培训实施阶段：①课前工作；②培训开始的介绍工作；③培训器材的维护、保管。 3、知识或技能的传授：①注意观察讲师的表现、学员的课堂反应，及时与讲师沟通、协调；

②协助上课、休息时间的控制； ③做好上课记录、摄影、录像。

4、对学习进行回顾和评估。

5、培训后的工作：①向培训师致谢；②作问卷调查；③颁发结业证书；④清理、检查设备；⑤培训效果评估 ? 企业外部培训的实施需做好：P137

①自己提出申请，经部门同意后交人力资源审核，按管理权限上报企业主管领导审批，最后由人力资源部备案 ②需签订员工培训合同，合同规定双方的责任、义务 ③最好不影响工作，不宜提倡全脱产学习

? 如何实现培训资源的充分利用：①让受训者变成培训者 ②培训时间的开发和利用 ③培训空间的充分利用 培训效果的评估

? 培训效果信息的种类P139： 简答

①培训及时性信息 ②培训目的设定合理与否的信息 ③培训内容设置方面的信息 ④教材选用与编辑方面的信息 ⑤教师选定方面的信息 ⑥培时间选定方面的信息 ⑦培训场地选定方面的信息 ⑧受训群体选择方面的信息 ⑨培训形式选择方面的信息 ⑩培训组织与管理方面的信息

? 培训效果评估的指标P141：①认知成果 ②技能成果 ③情感成果 ④绩效成果 ⑤投资回报率 ? 培训效果跟踪与监控的程序和方法P143-144

（一）培训前对培训效果的跟踪与反馈。对受训者进行训前的状况摸底，了解受训者在与自己的实际工作高度相关的方面的知识、技能和水平。 （二）培训中对培训效果的跟踪与反馈。

1、受训者与培训内容的相关性；2、受训者对培训项目的认知程度；

3、培训内容；4、培训的进度和中间效果；5、培训环境；6、培训机构和培训人员。 （三）培训效果评估。

1、可以以考卷形式或实际操作形式来测试评估受训人员究竟学习或掌握了哪些东西； 2、受训者把在培训中学到的知识技能是否有效地运用到工作中去；

3、如果培训达到了改进受训者工作行为的目的，那么这种改进能否提高企业的经营业绩。

（四）培训效率评估。最有效的方法就是提供一份详细的培训项目评估报告，让高层领导知道投资后的回报。 培训方法的选择

★如何根据培训的目的和培训课程的实施与管理准备工作培训的内容，选择培训方法。P145-156(易出单选、多选)

一、直接传授培训法。P145-147包括讲授法、专题讲座法和研讨法等。

讲授法－是最基本的培训方法。适用于各类学员对学科知识、前沿理论的系统了解 专题讲座－适合于管理人员或技术人员了解专业技术发展方向或当前热点问题等。 研讨法 －是在教师引导下，学员围绕某一个或几个主题进行交流，相互启发的培训方法。

■研讨法的优点：P146①多向式信息交流②要求学员积极参与，有利于培训学员的综合能力③加深学员对知识的理解④形式多样，适应性强

? 研讨法的难点：P147①对研讨题目、内容的准备要求较高②对指导教师的要求较高 二、实践型培训法。P147-149通常采用工作指导法、工作轮换法、特别任务法、个别指导法。

工作指导法－应用广泛，可用于基层生产工人培训，也可用于各级管理人员培 训，让受训者与现任管理人员一起工作，后者负责对受训者进行指导，一旦出现管理人员因退休、提升、调动等原因离开岗位时，训练有素的受训者便可立即顶替。

? 工作指导法：P147又称教练法、实习法，是指由一位有经验的工人或直接主管人员在工作岗位上对受训者进

行培训的方法。

工作轮换法－鼓励“通才化”，适合于一般直线管理人员的培训，不适用于职能管理人员。

? 工作轮换法：P148工作轮换法是指让受训者在预定时期内变换工作岗位，使其获得不同岗位的工作经验的培

训方法。

特别任务法－通常用于管理培训。

个别指导法－是通过资历较深的员工的指导，使新员工能够迅速掌握岗位技能。

三、参与型培训法。P149-152参与型培训法的特征是每个培训对象积极参与培训活动，从亲身参与中获得知识、