PMC2007年工作总结与08年工作计划

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无责任人,94, 35%吴全辉, 19,7%采购, 157,58%采购吴全辉无责任人..

从以上异常异常责任人分析表同样可以看出供应商的供货能力及按交期交货及时 率.以上责任采购未按时将物料供应为58%.MC请购不及时或漏请购为9%.无责任人为 35%,无责任人指的是订单已下到车间无材料供应生产时车间写异常至PMC科由MC与 PC沟通延交期的订单.

四.板材类

本人以七月接手板材类的请购计划及库存的控制,因板材与铝材不一样,板材为定期 请购,请购周期较短且供应商能够按我司送货排程数量及日期送货,即使偶尔有漏请 购.洪姐很积极配合给以加急处理也能够及时供货,从而不延误交期 2008年工作计划. 一. 请购计划

根据PC的订单预测计划关连BOM表算出用量及上月系统领用数据进行统计汇总. 综合前年同期订单增长趋势做出月需总量,再核查仓库的实际库存数据和供应商 未交量,由月总量减去库存量和供应商未交量得出月物料请购计划 二. 物料控制

1. 不定期根据订单的增长及下滑对物料的安全库存加大及减少给以更改. 2. 铝材生产周期较长,为防止订单突增.上升过快或下滑导致物料供应不上及库 存过多因每周对订单接单情况进行汇总分析. 三. 沟通

加强与车间及内部的沟通.车间主要为现素材车间,如某物料缺一种规格时沟通 用其它规格改用或代用.内部沟通为在物料出现异常不能及时供应时与PC沟通将 订单不入系统或交期后延处理.

2007年12月15日

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2007年工作总结与08年工作计划

---PMC科MC洪洁清

来到红门公司加入PMC这个新成立的大家庭已经整整半年了，在这半年的时间里，公司在不断地扩展，PMC科也在逐步地成长，在我们PMC全体成员的努力和各上级领导的支持下，我们的工作水平在一步一步地提高，我们的服务意识也在不断提升，这也是我们在这半年时间里工作好与坏的最好见证，为了下一年度更好地开展工作，所以对自己工作作了以下总结： 1、

MC也就是物控，“物控”顾名思义也就是物料控制，物料控制的定义就是做到：不断料，不待料，不呆料，不滞料，不囤料，不积料。 （1）、不断料，不待料就是不让生产线停工等待生产所需的物料。这一点从管控二车间物料来说基本上做到没有让车间停工待料，二车间做的都属于非标产品，在物料请购方面也跟其他车间有一定的区别，除了一些常用物料做了库存之外，有一部分物料都是要等订单下来才能请购，而且物料品种烦杂规格烦多，因此请购周期是比较长，但交期又比较急，所以很多时候都要采购帮忙急件处理，给采购相关人员带来很多不便，但是在采购和车间的全力配合下，基本上保证了车间正常生产，没有造成车间订单的延误。

（2）、不呆料不滞料就是需要使用的，可以使用的物料才买进来，不能让不需要使用的物料、不可以使用的物料进入仓库或呆在仓库不用，这个情况会有发生，因为有些零星采购回来的物料也就是很少用或很少见到的物料，买回来了才发现不是需要的物料，所以这些物料就变成了呆滞料，不过这个情况很少发生，以后也会尽量避免这种情况。

（3）、不囤料、不积料也就是说物料到料要适时，贮存数量要适量，以免造成仓库空间的紧缺和公司资金的积压，在这里我要自我检讨一下，因为前段时间自己在还没有了解清楚的情况下，就把一款本来只要50条用量的不锈钢圆管请购了400条的数量，因为当时采购说供应商那边说这种管最少要400条才能生产，所以我二话没说就下了400条，我想反正都是要用的，下多点也没关系，但管回到车间才知道这批管用一年都可能用不完，这样不但占用了仓库的空间，还积压了公司的资金，但从这一次失误中我也吸取了经验和教训，在下次遇到这样的情况可以先到车间了解清楚它用量的大小或者沟通能否用其他规格代用，正所谓经一

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事长一智。

总的来说在这半年多时间里二车间的物料算是平稳过度，这也是离不开仓管员和车间主任的配合和采购的帮忙。

2、 三车间的铸铁件物料一直都是我最担心的物料，刚开始接手的时候，请购没有计划，跟催也没有规律，尤其是机头板，一次下一大批量数量，什么时候回来多少不知道，车间用了多少也不知道，所以自己就变得非常的被动，物料要么就是来太多了，要么就是不够用，车间异常单一张接一张地开过来，所以那时候感觉压力非常大，但是我们主管不但没有责怪我们还对我们说：出了异常没什么可怕的，只要能够敢于面对问题，所以我们也很快地调整了心态尽快处理了异常。在后面的工作中我们都是根据销售预测有计划地来请购，物料比起以前有了很大的转变，异常也变少了很多。

在这半年的时间里酸甜苦辣也都尝试过，从对公司产品的一无所知到慢慢地熟悉，从不了解产品所需的物料到逐渐熟悉物料的用途，从产生异常到解决异常，在这过程中让我学会了怎样去与车间员工打交道，怎样去与主管沟通协调等等。但不管怎样这也都成了过去，想要把工作做得更好，就必需做好下年度的工作计划： 1、

首先还是从物料请购计划开始，根据每月的销售预测尽可能准确地做好请购计划，严格控制物料的进料数量。 2、

在非标订单物料评审这一环节要加强，要仔细查看物料是否有库存，无库存的要及时请购，不要等到订单下到车间发现没有物料生产了才请购，这样可以减少特急物料请购的情况发生。 3、

协助二车间仓管把仓库5S工作做得更好，监督做好进出账工作，争取料账的准确率能达到98%以上。 4、

我最大的一个弱点就是对公司产品架构不了解，所以在下年度一定要熟悉公司产品的种类，多到车间了解产品的制作流程。 5、

继续执行代理人制度，有时间就向其他MC或PC学习。

2007/12/17

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2007年工作总结及来年的工作计划

---PMC科MC周红梅

为适应公司发展需要，公司于07年5月中旬成立PMC科，部门职能为生产计划与物料控制及对外接单等工作，我有幸成为这个部门中的一员，我的主要工作为本部门事务员及相关物料(办公劳保/工具/油漆/包材类)计划管控的工作，在上级领导及同事的帮助与配合下，我将这大半年工作的具体执行情况与各位分享如下，其中有好的方面经验，下年度将继续加强，不足之处将是下年度重点改进方面：

一．部门事务性事宜：部门刚成立初,各方面的资料不是很键全,为了完善部门 信息,建立了一个资料柜,收集各方面的管理规范及BOM资料,分类并归档备查阅.同时也积极主动完成部门其它事务并有效响应上级领导交办的事务. 二．物料计划及控制

1．所负责的物料:工具/办公劳保/油漆/包材等.

2．流程的规范:由于办公劳保类物料请购计划及发放方面相关规定不够清晰,造成实际操作时标准不统一,为了使相关规定更加明确,重新制订了一份关于办公劳保类物料的管控通知,从实施的效果来看,有一定的成效,如下数据分析(大概数据):

06年与07年办公保劳月费用对照表

月份 年 份 6月 7月 8月 9月 10月 16553 14996 11月 16422 14600 12月 11917 13026 2006年 13027 10519 12598 13272 2007年 12947 12865 10370 12643

1800016000140001200010000800060004000200002006年2007年十月份十一月份十二月份六月份七月份八月份九月份

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