宁波大学 - 企业战略管理 - 复习资料

企业战略管理

7. 客户订单专业化 8. 质量-价格专业化 9. 服务项目专业化 10. 分销渠道专业化

? 找出一个处于衰退阶段的产业，分析在此产业中的企业竞争战略选择。P219 围绕着收获、减少投资或终止投资等战略来展开 1. 领先战略 2. 坚壁战略 3. 收获战略 4. 快速放弃战略

? 怎样制定竞合战略？竞合战略的主要实现形式有哪些？

布拉顿伯格与纳尔巴夫教授认为，制定竞合战略的主要方法是博弈论。

基于博弈论，在开拓市场、创造价值的时候，企业不能单独行动，应与顾客、供应商、竞争者和互补者密切合作，因为单独行动无法实现做饼的目标；在分配价值、分配市场份额的时候应该竞争，通过竞争把饼分掉。

现实企业对策（博弈）中涉及的关键要素归纳为五点：参与者（Player）、参与者的附加值（Added-values)、规则（Rules)、策略（Tactics)、范围（Scope），简称“PARTS”五要素。五要素概括了现实企业竞合对策中涉及的几乎所有互动领域与关系。改变这其中的任何一个或多个要素，就能起到改变对策，从而改变对策结果的作用。

战略联盟是竞合战略的主要实现形式，通常有四种形式：合资企业、股权参与、契约性协议、国际联合

第七章 企业国际化战略

? 企业为何要开展国际化经营？

1. 利用技术领先的地位：同一产品在不同市场上的市场生命周期是不一样的。

2. 利用卓越而强大的商标名称：当一件产品的品牌在国内具有良好的声誉时，它通常诱使企业在全球

范围内设立生产系统。利用人们普遍存在的“崇洋”心理。这种情况在服装、汽车、家用电器中尤为明显。 3. 利用规模经济优势：当存在超越本国市场容量的规模经济时，企业为了降低产品成本，取得规模经

济而带来的效益，就不得不向新的市场渗透，将企业的储运、采购、生产和市场营销等活动转向国际化。

4. 利用低成本的资源：当生产成本成为产品生产的关键因素时，企业会把生产转移到资源或劳动力相

对较低的地区，在世界范围内规划生产经营的最佳配置，并向全世界销售产品。（产业的跨国转移） ?

企业进行国际化经营与进行国内经营有什么区别？

1. 经营空间广泛：指的是国际化经营的企业，在资源来源的途径、经营范围的拓展和产品开发程度等

方面要比国内市场经营的企业广泛得多。国际化经营的企业由于在获取资源、产品生产、产品销售、

研究与开发等方面的经营活动扩大到世界范围，就要求在制定战略时，把整体世界市场作为自己经营活动的舞台和战略发展的空间。

2. 经营环境复杂：经营环境复杂表现为环境因素的多样化、不可控性和不确定性。这些影响因素包括

政治、经济、法律、文化以及民族心理等方面的差异和变化。比国内环境因素具有更强的不可控性。企业在进入不同的国际市场时，将面临彼此各异的市场环境。

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3. 竞争激烈：国际化经营的企业面向的是国际市场，而国际市场都是买方市场，各国商品销售者之间的竞争十分激烈。特别是跨国公司已成为国际市场上的一支重要力量。企业在进行国际化经营时，与跨国公司的竞争难以避免，这对初涉经营国际化的企业无疑是严峻的挑战。

4. 信息管理难度大：由于经营空间距离较大，信息的传递和交流不如国内方便；语言与文字的差异、

商业习惯的不同，以及不同国家政府的政治倾向等，都使得企业进行市场调查，获得经营信息的困

难比国内要大得多；经营空间的广泛性要求搜集的信息范围广，经营环境的复杂性要求信息搜集要全面，而竞争激烈要求信息的传递迅速、准确，反馈及时，都会给国际化经营的企业的信息管理带来了不小的难度。

5. 计划和组织要周密：经营空间的广泛性，经营环境的复杂性和信息管理难度大对国际化企业的经营

活动的计划和组织提出了更高的要求，包括原料采购、产品生产、销售、运输等方面的计划和组织。 ?

如何选择公司国际战略？P256

1. 国际本土化战略：将战略和业务决策权分权到各个国家的子公司中，由这些子公司战略业务单位向

本地市场提供本土化的产品。 2. 全球化战略：指在不同国家市场销售标准化产品或服务，并由公司总部确定总体的竞争战略。 3. 跨国战略：寻求全球化战略的效率和国际本土化战略的敏捷性的统一 。

? 如何确定公司进入国际市场的合适方式？P258 出口进入方式：

1. 非直接出口进入方式 2. 直接代理商或经销商 3. 直接分支机构（子公司） 合同进入方式： 1. 许可证贸易 2. 特许经营 3. 合作生产协议 4. 管理合同

5. 建筑或交钥匙工程合同 投资进入方式： 1. 独资经营 2. 合资经营

? 企业在进行国际化经营时，通常考虑的最主要的因素有哪些？ 1. 国际贸易体制：关税、非关税壁垒、国际贸易的支付方式。

2. 政治—法律环境：对外国企业的态度、政治的稳定性、政府的官僚制度、贸易或投资条约和协议、

法律环境。 3. 经济环境：国家的经济发展水平、国民生产总值总量及其分布、国际收支、集团贸易与区域性经济。 4. 地理、社会、人文环境：地理环境、社会、人文环境。

? 国际战略联盟的形式有哪些？

1. 出口进入方式：非直接出口进入方式、直接代理商或经销商、直接分支机构（子公司）。 2. 合同进入方式：许可证贸易、特许经营、合作生产协议、管理合同、建筑或交钥匙工程合同。 3. 投资进入方式：独资经营、合资经营。

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分别以一个成功和一个失败的国际企业战略联盟为案例，分析它们建立联盟的动机以及成功和失败的原因。

第八章 开发职能战略

? 战略变革的框架是什么？P389

激发人们变革通常所需要的三个阶段：解冻、转变、再次解冻。

? 如何进行公司层的资源分配？P301 无资源变化：公式化分配、自由讨价还价。

资源增长过程中的分配：指定优先级、公开竞争、 有约束的竞价。

在资源处于静态或下降的形势下分配资源：由上级指定、公开竞争、有约束的竞价。

共享资源的分配： 从总部到分部间接地征收管理费用、直接征收服务费、直接将管理责任委托给一个指定的分部，然后由这个分部向其他用户收取费用。

? 请论述经营层资源规划与战略的匹配关系。P304

公司竞争地位不仅由它对独立的价值活动所要求的资源所做的规划的好坏来决定，还取决于管理体系与方法对所采用的战略的匹配和支持程度。

1. 资源确认：对资源的有效规划，取决于规划者对详细的资源需求的了解程度。

2. 与现有资源的一致性：企业怎样变动或重新安排其目前的资源，以支持新的战略。

3. 资源之间的一致性：为支持战略，一定要保持对各种不同的价值活动的规划方法的一致性。

? 战略变化对资源有什么影响？P304

不同种类的竞争战略各自对资源的要求是不同的，低成本战略和差异化战略对技能和资源的要求存在差异。 ?

资源规划的要素有哪些？P304 P114

价值链的价值活动可分为两大类：基本活动、支持性活动。

基本活动要素：进料后勤、生产、发货后勤、销售、服务。

支持性活动要素：采购、技术开发、人力资源管理、企业基础设施。 ? ? ? ?

第九章 战略与组织结构

企业战略与组织结构有什么样的关系？ 成功地实行了管理变革的公司具有哪些特征？

以你熟悉的某一公司为例，说明其关键成功因素和关键任务的分析过程。

任选一个你熟悉的公司，为其选择一个战略发展方案，并制定实现该方案的详细资源计划。

1. 战略选择决定了组织结构所需要采取的形式；

2. 特定的战略与特定的结构结合才能推动战略目标的实现； 3. 组织结构会限制战略的选择和执行；

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4. 组织结构如果没有重大改变，组织战略的实质也必然是改良，而不可能是改革。

企业的战略决定着组织结构，战略的改变会导致组织结构的改变，组织结构服从于战略。但不相适应的组织结构会限制和阻碍战略的实施。因此，有效实施战略，组织结构必须与企业战略相匹配。 ?

企业组织结构设计与哪些要素有关系？

企业的规模、发展阶段、企业环境、技术。

组织结构除受到战略的制约外，还受到企业的规模或发展阶段、企业的环境和技术条件等多方面因素的影响。

? 讨论职能型组织结构、事业部组织结构、区域型组织结构和矩阵型组织结构所适用的战略类型。 职能型组织结构适应的战略条件为： （1）不确定性低的稳定的战略环境；

（2）各职能部门的技术是例行公事的独立性低的技术； （3）企业规模为小型或中等规模；

（4）企业的目标集中于内部效率、技术事业化和产品或服务的质量。 事业部组织结构适应的战略条件：

（1）变化比较大而不确定性为中等或很高的环境； （2）大型的企业规模；

（3）各事业部所采用的技术独立程度较高，甚至互不相关； （4）公司重视对外作用、适应性和顾客满意的目标。 区域型组织结构适应的战略条件：

（1）各地顾客需求处于变化中的，不确定性为中等或高等程度的环境； （2）各区域的制造技术是例行公事的独立性不是很高的技术； （3）大型的企业规模；

（4）公司重视地区效用、灵活性和区域内部组织效率的企业目标。 矩阵型组织结构所适应的战略条件概述为： （1）不确定性高的和比较复杂的企业环境；

（2）各部门的技术是非例行公事的独立性较强的技术； （3）具有几种产品类型或项目的大企业； （4）以产品创新和技术专业化为企业目标。

? 列出不适宜的组织结构所表现出的特征。

1. 管理层次的增多就是一个最普遍和最严重的弊病。 2. 由过多的人出席过多的会议。

3. 过分注重照章办事，或者过分注重解决部门之间的冲突。 ?

第十章 领导与战略

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为何在战略实施中总经理的技能和行为必须与战略相匹配？

当一个公司具有多项不同的经营业务，每类经营单位又采取不同的战略时，则意味着经营单位经理人员的能力必须与对该单位所采取的战略相匹配和相适应。

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以一个你所熟悉的企业为例，鉴别出它所采用的战略以及它的组织结构；讨论这一企业战略与结构的匹配性。