让下属100%执行的领导艺术讲义

进行反馈。

以上两个层面需要结合起来，才能更好地达到期望的效果。 4.反馈的方法 ? 正面反馈

即在下属正在做某项工作中，在需要时及时告诉下属做得对或好，希望保持下去。正面反馈的要点是：

① 客观、具体、真实的描述行为 ② 及时

③ 不需等到行动尽善尽美 ④ 评估反馈是否改进行为 ⑤ 不要用“很好但”的句式 ? 中性反馈

即在下属正在做某项工作中，及时告诉他现在的状态与预期或正确状态的偏差。比如“你递交报表的日期晚了两天”、“你的任务还有30%没有完成”

? 负面反馈

即在下属执行某项工作中，指出其缺点和不足，甚至予以批评。现在企业中管理者使用负面反馈过多，而不是更多地使用较为积极的正面、中性反馈，这样即使下属确实有问题，也会使得他很难接受。使用负面反馈应注意：

① 注重平时的辅导 ② 平时更多给正面反馈

③ “夹心面包”式反馈。即以肯定开头，批评做中，鼓励期望结尾。

表6-1 指出不足与指责的差异 指出不足 陈述性、描述性的 理性的 关注于改进和提高 关注于下属的绩效改进计划 既往不咎

辅导面谈

当让下属向自己汇报、报告、反馈，而对方就是不积极配合时，就可以使用辅导面谈的方法解决。通过辅导面谈，让员工停止做不该做的事，或开始做他应该做的事。辅导面谈包括以下五个阶段。

1.同意有问题存在

指责 评价性、结论性的 多带有感情色彩 关注已经造成的结果 关注于下属认错不认错 追究责任 许多经理人错误地假设：既然员工错了，也给他指出了，他就应该改正。实际上，许多员工知道自己做错了，但并不认为那会是一个问题。因此辅导面谈第一阶段的目的并不是告诉员工有问题，而是让他们同意有问题。主要有两个方法：

? 第一类理由：让员工了解，他错误或不当的行为对组织的影响

例如：无法满足别人的需求；延迟或不完整的资料与前置作业，使别人无法完成自己的工作；额外的工作量或开销，损失或伤害，顾客的抱怨，老板的责骂等。

? 第二类理由：让员工了解，如果他不改变行为，为自己招来的影响 例如：重要工作改交给其他的员工去做；被分派较不受欢迎的工作、开除或

降职；无法升迁，被拒绝给予喜欢的工作，被取消资格，或无法参与一些愉快的活动，如年会、商业旅游。

【案例】

经理要求某下属每周交进度报告，尽管经理多次要求，但下属却很少递交。当问及下属时，下属说，由于他与上司几乎每天都碰面，因此他认为书面报告只不过是工作记录，并没有太大必要。下属知道没有按上司要求递交报告不对，但并没有感到这是一个问题。

95%的员工，一旦了解表现不佳的后果，会同意有问题存在。而剩下的5%，一旦了解后果对自己的影响，就会同意有问题存在。人们不会刻意表现自我毁灭的行为，但如果他们这样做，不是不知道后果，就是不相信这些后果会发生在他们身上。

表6-2 辅导面谈计划表（一阶段） 1．表现不佳（员工做错的事）： 2．表现不佳的后果（造成谁的损失或不便，有哪些附加的代价等）： 3．如果不停止，对员工本身的影响（列出全部）： 4．正确行为有哪些（可能的选择）：

【表析】

在第一栏内填入“有重要工作不做，却先做不重要的工作”。 在第二栏中写的是做错事情的后果，如： ? 没有做分派的工作

? 没有遵循分派工作的进度 ? 延迟的计划会耽误别人的工作 ? 工作耽误造成服务不佳 ? 顾客的服务耽搁了

? 顾客想买竞争公司的产品 ? 业绩下降

第三栏填入对自身的影响，如： ? 上司的脸色不好看 ? 低等级的绩效评分 ? 不（或延缓）加薪

? 取消特权（请具体说明） ? 没有升迁机会 ? 降职 ? 开除

必须写下员工如果不改变特定行为，会为自己招来的负面后果。这会令某些经理人感到困扰，因为他们不希望自己太严格。但如果员工说：“我会改善。”但却没有做到，或说：“我不在乎你说什么，我想做什么是我自己的事。”最后的结果仍会是相同的——表现不佳。

2.商谈可能的解决方式

? 许多员工说会尽力，但仍然继续他们错误的行为。

? 第二阶段列出的并不是真正的解决方式，而是可能的解决方式。

? 当员工提出某种解决方式时，不要立即同意或拒绝，否则就是抑制他的行为。

3.相互同意解决问题的方法

? 从可能的解决方式中，选出真正的解决方式达成共识。 ? 解决问题的方式是行动方式，即有具体的行动时间等。 4.监督员工是否做到约定的行为

? 没有监督的行为是难以达成或改变的。

? 如果员工在做该做的事，监督有助于维持表现。 ? 如果员工没有做该做的事，监督是为了改善表现。 5.激励任何达到约定的行为

? 激励行为改善的时机很关键，

激励的时间越接近行为改善的时间，影响就越大，反之就越小。 ? 间歇性的激励最具效果。

第十一讲 管理交易—上司如何让下属有效执行（五）

思路三：了解并满足下属的要价

如果将下属看成一个交易的主体，当他认为该得到的没有得到，或是得到的但不是自己想要的，认为不划算时，他就不会做。因此满足下属的要价也是十分重要的，通常要从以下方面入手。

1.了解下属的需求

只有了解下属的需求，才能做到有的放矢，使下属做上司希望他做的事。根据调查，下属对上司和企业的需求主要有：

? 上司是否有指导性计划、制度 ? 上司是否为我们完成工作创造条件

? 上司是否为我们创造发展与交流的平台 ? 上司除了工作之外，是否关心我们的生活 ? 上司在下班后是否可以和我们做哥们

? 上司是否有令我们信服的地方，如专业性、综合性等 ? 上司是否为我们考虑在公司的处境，并想办法解决 ? 上司注重管理的技巧，而不是简单粗暴 ? 上司能教会我们什么

? 上司是否如兄长般在我工作、生活迷茫时点醒我 ? 上司是否愿意在班上组织一些康体活动 ? 上司必须具备优良作风（言出必行等） ? 与业绩挂钩（分股份） ? 充足休息

? 公司发展全面

? 福利多（旅游、吃饭）

? 公司让员工感到危机感及主人翁精神（当自己生意看待） ? 多参与公司发展计划的研讨 员工在以下情况下会努力做事： ? 知道公司对我的工作要求

? 有做好我的工作所需要的资料与设备

? 在工作中，我每天都有机会做我最擅长的事 ? 在过去的7天里，我因工作出色而受到表扬 ? 觉得我的主管或同事关心我的个人情况

? 工作单位有人鼓励我的发展 ? 在工作中，我的意见受到尊重

? 公司的使命、目标使我觉得我的工作很重要 ? 同事们致力于高质量的工作 ? 在工作单位有一个最要好的朋友

? 在过去的6个月内，工作单位有人和我谈及我的进步 ? 过去一年里，我在工作中有机会学习和成长 2.绩效契约

将事先沟通、确认的绩效标准，以及绩效工资、资金等以契约的形式——绩效契约或绩效责任书的形式正式确定下来，在公司内部形成具有约束力的契约关系。

3.心理契约

心理契约指在组织与员工活动关系的情景中，员工个体对于相互责任与义务的一种信念，同时也是员工以成果和付出换取所期望物的一种心理约定。只有当这些期望获得满足后，员工才会对组织贡献他自己认为应该贡献的。心理契约由以下几方面决定：

? 工作类型 ? 同事关系 ? 福利情况

? 受尊重与公平待遇 ? 工作安全感 ? 提出建议的机会 ? 报酬

? 工作绩效的认可 ? 晋升机会 【案例】

A公司是某国际大型企业集团在中国的一个分支机构，2004年3月时A公司招聘了15位新员工，可到了同年8月份，其中的10位离开了这个公司。据一位离开公司的X先生说，当A公司通知他们面试并入职时，他们本来都为能有机会进入这样的公司感到很激动，很希望能够做一些事情得到别人的认可。可上班两周后，公司许诺的相关培训并没有进行，只是将这些新员工随机性地安排到公司几个老员工办公桌旁边，让他们熟悉环境。转眼三个月过去了，他们都只做了些琐碎的杂事。于是X等人忍不住找到了公司的主管询问什么时候给他们安排合适的工作，但主管却说，不干活还可以照拿工资，还发什么牢骚。X等10位新员工感到受到了欺骗，先后递交了辞呈。

鉴于这种心理契约，企业就有必要建立员工的期望管理，这主要包括三个方面。

? 信息管理

让员工通过各种信息、途径了解到组织对他的期望，创建和信守心理契约的基础，这样便能消除一些误解，有助于对员工进行组织期望的行为做正强化，并固化为习惯、规定动作。

? 满足合理期望

跟踪员工心理变化轨迹，指导新员工修正和巩固心理契约。对于员工的合理期望，要尽量地满足。