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招才兴业 求职创业 培训就业 尽在扬中人才
----如何高效低成本开展全员培训
第一 突破人才培养瓶颈
1、前言
2、企业需要什么样的人才
用数学坐标来描述人才，横坐标为工作态度，纵坐标为工作能力。形成的四个象限代表四类人。
第一象限的人既有工作态度、又有工作能力，所以这就是企业真正需要的人。把这四个象限人重新定义一下，我们把第一个象限叫“人财”，是财富的财，因为这个象限的人能真正给企业带来财富。
第三象限叫“人裁”，是裁员的裁，这样的人既没有能力、又没有态度，所以他在企业不是我们讲的人力资源，而是企业的负债，这样的人企业一定要果断、及时地把它裁掉。现在有一种说法，把总裁定义为 “总要裁人”的人。所以作为一个总裁，如果不能及时把没用的人裁掉，他也就不是一个合格的总裁。
第四象限叫“人材”，材料的材，看到这个字，我们就想到森林里面的木材，是可塑之材。这类人有好的工作态度，我们只需要给他提供很多技能方面的培训，他就能很快地成为我们要的第一象限的人，能给企业带来财富的人。
第二象限叫“人才”，我们为什么把它定义为大家通常说的“人才”？因为企业不断到人才市场去招聘，想招一些真正有能力的人回来，但是招回去以后我们发现他们并没有给企业带来财富。往往在应聘的时候，这类人可能口口声声地说：“我进入企业一定会努力工作的”，但是到了企业以后，很多的人其实并没有很努力地去工作。我曾经碰到一个年轻人，他在上海到处找工作，终于有一天，他找到了一份做外贸工作，进入企业一周后，我碰到他我说：“工作怎么样？”他说：“还可以，主要负责帮企业找生产厂家。”但他拿到单子以后，并没有很努力去做，他说：“现在不用太着急，在三个月的试用期内，我完成这些任务是没有提成的，也就是说，三个月后，如果有很多产品都找到了合适的厂家，到时候才会有奖励”。于是我对比了一下，在他没找到工作的时候，他是那么的焦虑，一旦找到工作，可能由于单位的制度等等不如他意，他就变得并不那么努力了。所以，第二项限就是指那些在应聘时展示了自己的经历、学历、能力，但工作态度不一定好的人。
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我们来看一下上面那张图，从上图可以清晰地得出这样的结论：人才的培训应该是技能的培训和态度的培训，再加上一些知识的培训。 3、企业人才培养误区
误区一：只重视技能的培训，不重视态度的培训。 如果一个人很喜欢自己的岗位，即使单位没有提供一些培训的资源，他也会主动地去学习，如主动到书店买一些书，相反，如果在他没有意愿的情况下，单位即使花很多时间、金钱、请很多好的老师来为他做技能培训，这些费用、时间都是浪费的，所以这也就是经常说的培训效果不佳。他的意愿不强，你请一个再优秀的老师也没有效果。可见态度类的培训，非常重要，企业应优先考虑。
误区二：只重视干部的培训，不重视基层员工的培训。
基层员工、特别是在一些服务型的企业尤其重要。因为他直接面对客户，举一个正面的例子：可能我们大家都听过余世维老师讲的一堂课，是关于东京迪士尼乐园的培训方式的。这个案例说的是我们的一些顾客进入迪士尼乐园后，发现接触最多的不是经理、也不是卖门票的，更多的是清洁工，这些清洁工每个人都要花三天的时间进行详细的培训。他们周到的服务给很多游客留下了深刻的印象，游客们普遍觉得迪士尼乐园很棒，以后会带着孩子一起来，孩子长大了也一定会带着男朋友、女朋友一起去。再举一个反面的例子：记得有一次我去江苏的南通，也是类似的一个研讨会，主办方中午和我一块吃饭的时候，他讲了一件事情让我很吃惊，，他说：“南京的餐饮业服务不好”。因为我是南京人，于是我就用求证的语气问他何以见得？他说有一次他外婆过生日去了一个酒店，那个酒店的某一个服务员态度非常差，给他留下了很不好的印象。大家有没有发现？这么大的一个城市，遇到了一个素质低下的服务员，他就说整个南京的餐饮都不好。所以，对我们企业也是一样，在座有很多来自于名企，很有可能你们企业的门卫态度傲慢；素质低下，可想而知，这会给拜访者留下怎样一个印象啊！所以说一线员工的培训是非常重要的。但现在很多企业一谈到培训的对象，首先想到的是经理，这是一个很大的误区。
4、企业培训的困惑
调查资料表明：有90%的老板认为企业培训是很重要的，但是我们这里还有一组数据，数据表明只有10%的企业有培训预算，既然培训很重要，为什么这组数据反过来了？究竟什么原因呢？我们分析一下，就不难发现：其实老板对企业培训是心存疑虑的。 培训困惑之一：培训后人才流失 培训困惑之二：培训效果不明显
人才流动是客观存在的，不管哪个企业，不管是外企、国企、还是民企，人才流动是必然的，如果因为这个理由我们拒绝培训，那么所有的企业都不要做培训了。然而，这种想法在当今社会是行不通的。如果我们不去培养人才，那么企业必定是死路一条。
松下说过；“ 我们是生产人才的，顺便制造一些电器”。一个企业要想发展，就得看这个企业人才培养复制有多快，所以一个企业的发展过程就是培养、复制人才的过程，这点是我们企业的培训工作中一定要加强的。 那么，怎么样帮助老板解决人才流失对公司的影响呢？我们今天更多的是要去找一些适用的方法来解决人员流失对公司的影响。以往我们的企业不断地帮员工做培训，大家却发现其实都是在提高个人的能力，假如有一天这个人走掉了，对企业肯定是有影响的。那我们的企业应该怎么做呢? 答案是: 把个人能力转化为组织能力----这里的“组织的能力”是不因个人的变化而变化的。也就是在提高个人能力的同时,提高组织的能力.但是怎么样做到这一点？答案是：复制少数人的成功经验，提高组织智商，多做工具，减少重复劳动，加强知识管理，避免组织失忆。
现在很多企业也在做内部培训师的培养，但普遍缺少复制，其实我们可以多做工具、减少重复劳动。如果我们的经理能把他从外界所学到的知识和自己的经验结合起来并加以改造，然后给企业员工做培训，那么这样的培训效果就会大大增值，如果不让企业员工接受外部培训，而直接以师傅带徒弟的形式来做培训，那么培训效果只会一代不如一代。）
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所以老板的第一个困惑：如何解决人员流失对公司的影响，是不是要加强培训？我们过去虽然做了，但是把个人能力转化成组织能力这项工作却并没有做好，如果这个工作做好的话，老板也一定是支持的。
那第二个困惑是什么呢？就是培训效果不好。现在我们来看一下哈佛商学院的一个调查资料——《提高培训效果的关键因素排名》。
培训前 培训中 培训后 学员 3 6 2 讲师 5 7 8 培训主管 4 9 1 从上图来看，作为提高培训效果的第一关键因素是什么？其实就是培训主管在培训后。说到底也就是考核评估。这个时候我们来回想一下，企业做过这么多次的培训，有没有做到每次培训都有考核？都有评估？其实我觉得很多企业都没做到。
如今，国际标准培训考核评估总共分四级，一级评估是现场反映，这也是我们普遍追求的。其实这只是培训考核评估体系的第一级。还有二级评估、三级评估、四级评估。二级评估，是考查我们究竟有没有学到知识、技能、态度和一种正确的行为方式。但即使是学到了知识也不是最终目的，培训的三级评估是考量我们培训后的行为有无改进。那是否意味着做到三级评估就足够了呢？不，对于一个企业来说三级评估还不够，它也并非培训的最终目的。因为我们的老板最关注的是什么？是结果、绩效。也就意味着还有第四级评估：那就是考核评估。
第二 突破人才培养瓶颈
1、如何提高员工培训积极性
培训做好了以后，我们还会发现一个什么问题呢？就是我们的很多学员并不是很积极地参与我们的培训。为什么这些学员学习态度不好？什么原因？我不知道在座有没有遇到过这种现象：为了取得文凭和专业证书，员工会花自己的时间、金钱积极地去学习，但在单位花钱、花时间给员工组织培训的时候，员工却不太主动。所以企业有时候也很矛盾，不做培训嘛，员工就会抱怨没有培训机会，做培训吧，他又会觉得工作太忙了,根本没有时间, 这到底是什么原因？为什么会造成这种现象呢？我觉得这是我们企业的一些制度造成的。因为很多企业在外面招聘人员的时候看的是证书；在内部提拔员工的时候看的却只是业绩。员工培训的积极性当然会大打折扣。
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那我们怎么样来调动员工的学习积极性,让他感觉到公司的一些培训与他的利益是有关系的? 应该说，一些外企在此给我们做了榜样，就把培训和晋升资格挂钩起来。 2、基于岗位胜任培训体系
有了这种制度，我们制定的整个培训的体系，就变得非常得简单：其实就是基于岗位胜任力来制定培训计划。假如你是公司的培训主管，你首先应该考虑:初级经理层、初级管理层、高级管理层、战略管理层到底应具备什么知识？然后你把他这个岗位上所要学的课程全部制定好，再匹配上相应的晋升机制，这时候公司的管理层就会自觉地去学一些课程,直到达到资格标准为止。又比如你是一个销售专员，任职资格规定你一定要学习“电话销售技巧”、“ 如何成为一个顶尖的销售人员”、“ 专业销售技巧”等等课程，你就需要把它制定成为这个岗位必须胜任的标准。这就如同内部学历的概念一样。这个时候你的整个培训体系就很容易建立好了。
3、新经济时代的新培训方式
从案例可以看出，我们现在培训的难点，第一就是费用的问题。大批量的培训，费用肯定是非常高昂的。刚刚有一些人谈到：50万的培训费算不了什么，10万块钱根本就没有办法做。还有一个就是课程资源问题，究竟培训能学到多少课程？600个员工的培训，要组织多少次？用多少的时间？怎么去组织？你的100个销售人员，分布在全国各地，你又怎么帮他们做培训？你就这么一点资金，差旅费要占得数额是不是很大？你的生产人员是三班倒，他们能不能集中起来？这里的问题很多很多。
那我们到底应该怎样做培训呢？在此我推荐一种新的培训方式——E-learning。这种方式在欧美已经早有发展了，一些发达国家差不多是在1998年的时候开始运用E-learning的，有数据表明： 2000年，美国只有9%的培训是采用E-learning的这种方式，大部分还是面授，但是令人吃惊的是，到了2006年，E-learning客户的增长幅度竟达到了60%的比例。可见新经济时代下的新培训方式已经在欧美盛行。然而比较可惜的是，国内这方面的发展还比较落后。但我感觉形势会慢慢转变，因为E-learning就是基于互联网的，在这方面我们跟欧美的差距不是很大，基本是同步的。
在谈E-learning之前，我们先来谈一谈目前的培训方式。就目前来说，最多的培训方式仍是面授。它包括：公开课、内训，内训有内部讲师和外部讲师，以及刚才所说的转训。虽然面授很流行，但费用是很昂贵的。
那E-learning在整个培训过程当中，又扮演一个什么样的角色呢？首先它有助于我们培训计划的实施，做培训计划最困难的是什么？就是课程资源，我接触过很多企业，他在年初都会做出一个非常详细的、甚至整本的培训计划，但是到了一年年底，企业培训连一半的进程都达不到。因为很多只是理论化的东西，实施的时候会发现：要么就是有课程，没老师，要么就是有课程、有老师、没经费。所以整个计划就成了一句空话。
E-learning在这里就凸现了它的优势，它极大程度上丰富了我们的课程资源。这个课程资源又来源于两个方面：一个是外部的，比如时代光华提供的几百个课程；二是内部的，因为有了E-learning这个平台，你的企业就可以建立自己的课程，建立有针对性的培训体系。其效果是传统培训方式无法比拟的，这种个性化的培训体系真正满足了“因人因岗做培训计划”这项要求。
那E-learning的培训设施和传统的培训有什么不一样？目前E-learning是基于互联网的，所以说学员可以随时随地学习。举个例子：时代光华E-learning有一个来自于德国林德叉车的客户，中国公司的总部在厦门，他们一年的培训经费要花几百万，但是一半的费用花在差旅费上。所以接触了E-learning这种方式以后，全国目前300个销售人员培训全部是采取这种方式，我们的这位客户也把他自己的课放上去了。 培训考核是保证培训效果的关键。E-learning是在帮助我们企业做培训管理、培训考核。也就是说不管你是在学习时代光华的课程，还是把公司内部的课程、考题上传上去，无论是在线学习、还是线下学习，它的每一个课程都会提供相当于三级评估这样的体系，这就形成了一个统一的管理平台、管理系统。举个例子：比如你公司明天要求做一个电焊技术的培训，这时你就可以直接在网上下达一个计划任务，上面注明 “电焊技术培训”，那些员工打开帐号，看到一个word文件，上面要求：于6月22日到二车间参加电焊技术培训，培训结束
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