《管理学—原理与方法》第五版笔记

2.目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员会同起来制订共同的目标，确定彼此的成果责任，并以此项责任作为指导业务和衡量各自贡献的准则

3.每个企业管理人员或工人的分目标都是企业总目标对他的要求，同时也是这个企业管理人员或工人对企业总目标的贡献

4.管理人员和工人是靠目标来管理，由所要达到的目标为依据，进行自我指挥、自我控制，而不是由他的上级来指挥和控制

5.企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标 二.目标的性质

1.目标的层次性：组织目标形成一个有层次的体系，范围从广泛的组织战略性目标到特定的个人目标

a.第一层次：包含组织的远景和使命陈述 b.第二层次：组织的任务

c.基层：分公司的目标、部门和单位的目标、个人目标等

2.目标网络：从某一具体目标的实施规划的整体协调方面来进行工作 内涵：a.目标和计划很少是线性的，目标和规划形成一个相互联系着的网络

b.主管人员必须确保目标网络中的每个组成部分要相互协调

c.组织中的每个部门在制订自己部门的目标时，必须要与其他部门相协调

d.组织制订各种目标时，必须要与许多约束因素相协调 3.目标的多样性

4.目标的可考核性：途经是将目标量化

5.目标的可接受性：对于一个目标的完成者来说，如果目标是超过其能力所及的范围，则该目标对其是没有激励作用的

6.目标的挑战性：具有挑战性的目标更能激发员工的工作潜力和斗志，目标的可接受性和挑战性是对立统一的

7.目标的伴随信息反馈性：是把目标管理过程中，目标的设臵、目标实施情况不断地反馈给目标设臵和实施的参与者，让人员时刻知道组织对自己的要求和自己的贡献情况 三.目标管理的过程

1.制订目标（包括确定组织的总体目标和各部门的分目标） 2.明确组织的作用 3.执行目标 4.成果评价 5.实行奖惩 6.制订新目标并开始新的目标管理循环 第二节 滚动计划法

滚动计划法是一种定期修订未来计划的方法

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一.滚动计划法的基本思想

这种方法是根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来的计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划有机结合起来

计划的实施具有不确定性，滚动计划法可以避免这种不确定性可能带来的不良后果

二.滚动计划法的评价

滚动计划法虽然使计划编制和实施工作的任务量加大，但优点十分明显： 1.计划更加切合实际，并且使战略性计划的实施也更加切合实际

2.滚动计划法使长期计划、中期计划与短期计划相互衔接，短期计划内部各阶段相互衔接

3.滚动计划法大大加强了计划的弹性，这对环境剧烈变化的时代尤为重要，可以提高组织的应变能力 第三节 网络计划技术 一.网络计划技术的基本步骤

原理：把一项工作或项目分成各种作业，然后根据作业顺序进行排列，通过网络对整个工作或项目进行统筹规划和控制，以便用最少的人力、物力、财力资源，用最高的速度完成工作 二.网络图

在网络图中最基本的三个要素： 工序、事项、路线 三.网络计划技术的评价

1.能把整个工程的各个项目的时间顺序和相互关系清晰的表明，并指出了完成任务的关键环节和路线 2.可对工程的时间进度与资源利用实施优化 3.可事先评价达到目标的可能性 4.便于组织与控制 5.易于操作，并且有广泛的应用范围，适用于各行各业和各种任务 第四节 企业资源计划

企业资源计划（ERP）是1990年代初提出，它是建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台 一.1960年代开环的物料需求计划(MRP) MRP的基本任务：

1.从最终产品的生产计划（独立需求）导出相关物料（原材料、零部件）的需求量和需求时间

2.根据物料的需求时间和生产周期来确定其开始生产的时间 MRP的基本内容：编制零件的生产计划和采购计划 二.1970年代闭环的物料需求计划MRP

闭环MRP系统除了物料需求计划外，还将生产能力需求计划，车间作业计划和采购作业计划纳入MRP,形成一个封闭的系统

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三.1980年代制造资源计划（MPRⅡ）

1980年代，人们把销售、采购、生产、财务、工程技术、信息等各个系统进行集成，并称该系统为制造资源计划，MRPⅡ最大的成就在于把企业经营的主要信息进行集成

1.在物料需求的基础上向物料管理延伸，实施对物料的采购管理，包括采购计划、进货计划等

2.由于系统已经记录了大量的制造信息，包括物料消耗等，在此基础上扩展到产品成本核算、成本分析

3.主要生产计划和生产计划大纲的依据是客户订单，因此向前又可以扩展到销售管理业务

四.1990年代企业资源计划（ERP）

1.功能：a.超越MRP2范围的集成功能 b.支持混合方式的制造环境 c.支持能动的监控能力，提高业务绩效 d.支持开放的客户机环境

2.管理思想：ERP是一套企业管理系统体系标准，其实质是在MRPⅡ基础上进一步发展而成的面向供应链的管理思想

3.管理产品：ERP是以管理企业整体资源的管理思想为灵魂的软件产品 4.管理系统：ERP是整合了企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力与一体的企业资源管理系统 五.与MRPⅡ相比ERP的进步

1.从开环MRP到MRPⅡ均未突破两个局限：a.资源均限于企业内部的资源b.功能上以优先级计划以及需求和能力平衡的计划为核心，基本上是结构化决策

2.ERP突破了这两个局限：P113 第五节 业务流程再造 一. 业务流程再造的概念 业务流程再造（BPR）：又称业务流程重组、企业经营过程再造，由哈默和钱皮提出

二. 业务流程再造的过程

整个BPR实施体系由观念再造、流程再造、组织再造、试点与切换以及实现战略等五个关键阶段组成，其中以流程再造为主导

1.观念再造：a.组建BPR小组 b.制定计划和开展必要的培训和宣传 c.找出核心流程 d.设臵合理目标 e.建立目标实施团队 2.流程再造： a.培训团队 b.找出流程的结果和联系 c.分析并量化度量现有流程 d.再造活动效益判断和标杆瞄准最佳实践 e.业务流程的再造f.新设计的业务流程的审评和实施

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3.组织再造：a.审评组织的人力资源：结构、能力和动机 b.审评技术结构和技术能力 c.设计新的组织形式 d.建立新的技术基础结构和技术应用

4.试点和切换：a.选定试点流程和组建试点流程团队 b.约定参加试点流程的顾客和供应商 c.启动试点，队试点监督并提供支持 d.审评试点和来自其他流程团队的反馈 e.安排切换次序，在整个组织范围内分段实施 5.实现远景目标 第三篇 组 织 第九章 组织设计

第一节 组织设计的概述 一.问题的提出

组织设计的实质：是对管理人员的管理劳动进行横向和纵向的分工 1.个人活动与集体活动

组织结构的必要性和重要性是随着组织活动内容的复杂和参与活动的人员数量的增加而不断提高的

2.管理幅度、管理层次与组织结构的基本形态

⑴ 管理幅度：任何主管能够直接有效地指挥和监督的下属数量

⑵ 管理层次受到组织规模与管理幅度的影响：与组织规模成正比，与管理幅度成反比

⑶ 管理层次与管理幅度的反比关系决定了两种基本的管理组织结构形态： a.扁平结构：在组织规模已定的条件下，管理幅度较大，管理层次较少的一种组织结构形态

优点：① 层次少，信息传递速度快，可以是高层尽快发现信息所反映的问题，并及时采取纠偏措施

② 信息传递经过的层次少，信息失真可能性小 ③ 主管对下属不可能管得过多过死，有利于下属主动性和首创

精神的发挥

局限：① 主管不能对每位下属进行充分、有效的指导和监督

② 主管得到的信息太多，不利于及时利用

b.锥形结构：指管理幅度较小，从而管理层次较多的高、尖、细型的金字塔形态

优点：使每位主管可以仔细地研究从每个下属那得到的有限信息，并对每个下属进行详尽的指导

局限：① 影响信息从基层传递到高层的速度，由于经过的层级较多，信息可能在传递过程中失真

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