可口可乐竞争战略分析

重要标志，也是消费者进行货币投票的风向标。品牌是企业的一种无形资产，对企业有重要意义：有助于 企业将自己的产品与竞争者的产品区分开来，有助于产品的销售和占领市场，有助于培养消费者对品牌的忠诚，有助于开发新产品，节约新产品投入市场的成本。 品牌作为公司核心竞争力体系中的重要部分，与公司文化、核心技术、人力资源等竞争力密不可分。著名世界品牌，无不包涵着丰富而独特的公司文化。由核心技术 打造的核心产品，往往是品牌的支柱产品。品牌与企业竞争力水乳交融，是一种特殊的竞争力，即品牌核心竞争力。实施品牌战略大致要经历企业品牌初创、企业品 牌维护、企业品牌升华三阶段，使企业品牌深深地留在消费者心中。可口可乐是实施品牌核心竞争力战略的光辉典范。

1、实施品牌战略的文化基础

品牌的名称是品牌战略的重要组成部分。可口可乐品牌战略的成功首先得益于它有一个非常好的品牌命名。约翰·Ｓ·彭伯顿发明可口可乐之后，他的合伙人弗兰克·罗宾逊为这种产品取名“Ｃoca－Ｃola”。这个名字既包含了饮料中“可卡叶”和“可乐果”的特殊成分，又形成了合辙押韵，叫起来好听的特点，完全符合品牌命名要做到“简洁明了、琅琅上口、富有特色、引人关注”的基本要求，因而创造了一个经久不衰的世界名牌。

可口可乐的大众文化底蕴，是其品牌战略成功的基础。阿萨·Ｇ·坎德勒在取得可口可乐的制造权之后，即开始了品牌战略的设计与实施。在这方面他做出了三大贡献：第一，确立可口可乐的大众特性。强调可口可乐是大众化的清凉饮料，消暑解渴，提神爽胃，但不是药剂。第二，建立可口可乐的原液供应制度。可 口可乐里最主要的成分是普通的水，由公司向代理店供应原液，由代理店自行配制，就拓宽了销售渠道，扩大了销售网络，使更多的人饮用可口可乐成为可能。

可口可乐品牌战略的成功还在于它所制造的“神秘文化”。可口可乐的科技含量很低，实际功 效也并不突出，说穿了就是一杯能解渴的“水”，然而，一个神秘配方，一段传奇故事，奠定了可口可乐百年伟业的基石。

可口可乐品牌战略的成功还在于它传达的“美国文化”以及爱国主义的情结。对于许多美国人 来讲，“可口可乐是装在瓶子里的美国之梦”，“喝可口可乐是向自己灌输或让自己吸收美国的精神”。可口可乐的商业运作从另一种意义上说是在创造一种美国文 化和美国精神。使它成为美国人心目中有着赫赫历史的名牌，它已经成为美国的一种象征。

2、企业形象是品牌战略的核心

品牌是基于企业和客户之间相互信任的前提条件下而建立起来的一种关系，需要经历这样一个过程：首先要有知名度，让客户获得足够的信息能够充分地了解品牌； 其次，要获得客户对品牌的尊重，和客户建立起友谊关系，进而赢得客户的信任；最后，由信任而生成对品牌的忠诚，客户和品牌之间转变为水乳交融的合作伙伴关 系。实际上就是客户对品牌认知度、品牌美誉度、品牌满意度、品牌忠诚度的演化推进的过程。品牌推广是塑造企业形象的重要手段。品牌推广是指品牌经营者采用付费方式，委托广告经营 部门通过传播媒介，以现代科学技术和现代化设备为手段，以策划为主体、创意为中心，对目标市场所进行的以有关品牌名称、品牌标志、品牌定位等为主要内容的 宣传活动，旨在使消费者心目中牢固地树立品牌形象，从而达到刺激并扩大市场需求、开拓潜在市场、扩大市场份额、增加品牌资产的目的。品牌推广忌讳直白的销 售诉求。

通过赞助世界性的体育赛事塑造企业形象是可口可乐的老传统。从1928年起，可口可乐就 开始了与国际奥委会的合作。在阿姆斯特丹，可口可乐第一次在奥运会登台亮相。可口可乐公司在进军中国的同时，更加注意通过体育活动塑造企业形象。1987年，可口可乐与中国奥委会合 作，首次赞助举办以全民参加为特点的“奥林匹克日”长跑活动，以后每年举办一次，从未间断。

通过赞助公益活动来提升企业形象和品牌价值，是可口可乐公司的又一成功经验。 1998年3月，可口可乐公司董事长道格拉斯·艾华士访华，宣布向“希望工程”捐款人民币500万元，专门用于资助失学儿童。到目前为止，可口可乐公司为 “希望工程”捐资已近1500万元人民币。可口可乐在全国各地兴建了50所希望小学，为贫困地区的100所农村小学各捐赠了一套希望书库。可口可乐公司

还 在各地资助大学特困生和其他教育项目。

3、维护企业形象是品牌战略的重要手段

塑造企业形象不易，维护企业形象更加困难，特别是积极应对突发事件，对于维护品牌价值显 得尤为重要。随着可口可乐在世界饮料市场的声誉和地位不断提高，竞争也日趋激烈。可口可乐的最大竞争对手是百事可乐。百事可乐饮料公司利用可口可乐配方绝 对保密这一点，大做文章。

可口可乐也有“马失前蹄”的时候，“配方风波”就是由于错误决策引起的。据1983年市 场调查，可口可乐的占有率为22.5%，百事可乐为16.9%，1984年可口可乐的市场占有率降为21.8%，百事可乐升为17%。于是，可口可乐公司 急谋对策．在美国和加拿大向20万名13－59岁的消费者进行调查，55%的被调查者反映可口可乐不够甜。以此为据，公司董事会研究决定于1985年4月 改变可口可乐配方。于是花费几百万美元，研制了一种新的配方，岂料产品一上市，就遭到市场拒绝，遇到许多人的强烈反对，成为轰动全美的特大新闻。公司每天 收到无数抗议信件和1500多次电话，在旧金山还成立了一个“全国老可口可乐饮户协会”，举行抗议游行示威。百事可乐乘机发难，开展对可口可乐的攻击。短 短的几个月时间里，可口可乐销售额大降，损失达数千万美元。可口可乐公司这才意识到自己犯了一个严重的错误，于是立即采取措施加以挽回。一方面恢复老配 方，一方面利用媒体承认错误，表示可口可乐永远忠实于它的顾客，不会改变承诺。

4、品牌战略中的本土化营销

事实证明任何成功的营销经验都是地域性的，营销越是国际化，就越是本

土 化。可口可乐的独特之处在于最早采用“本土化”的方式进行生产和销售，因而提升了品牌价值，获得了很好的销售成果。可口可乐公司强调全球化扩张中的 “3Ｌ”：做本土员工（Local employer），投资本土经济(Local economies)，做本土公民(Local citizen)，所有这些都可以包容在它不变的理念之下。

可口可乐公司认为，可口可乐最大的利润在中国，但最大的挑战也在中国。为了赢得12亿人 口的青睐，可口可乐公司做出了前所未有的让步。1993年，可口可乐公司与中国建立了互惠互利的合作关系，进而全面打入了中国市场。中国希望可口可乐公司 能够提供关键领域的专业知识，从卫生保证、包装到如何建立分销渠道等多方面的内容。作为交换条件，中国允许可口可乐和它的合作伙伴投资3亿美元，在中国建 立10家新的罐装厂。到1997年底，可口可乐在中国已经建立了23个罐装厂。由于可口可乐公司在中国有条不紊的巨额投资，可口可乐公司将成为2000年 在中国销售额超过10亿美元的少数几家生产消费品的公司之一。可口可乐公司高度重视员工的培训工作，1996年可口可乐用于支付各项培训项目的经费高达 200万美元，培训人次达1800人。

三、构建企业核心竞争力的重要战略

可口可乐是个谜。它是世界上最普及的饮料，平凡得在街头就能喝到，然而它却为人们提供了构建企业核心竞争力的品牌战略的光辉典范。可口可乐公司创办人阿萨·Ｇ·坎德勒曾经说过：“即使我的企业一夜之间烧光，只要我的牌子还在，我就马上能恢复生产”。可口可乐公司董事长罗伯托·戈伊苏艾塔，是位富有传奇色彩的超级企业家，在其就任可口可乐公司“首席执政官”的16 年中，创造了令人称道的奇迹。1997年，他将可口可乐公司的股票市值由43亿美元提升至1470亿美元，收益由48亿美元提升到185亿美元，净收益由 5亿美元提高到35亿美元。如果在1981年购买了1000美元的可口可乐股票并将红利继续投资的话，则到20世纪末其价值将超过6.2万美元。

可口可乐的品牌战略包括品牌命名文化、大众文化、神秘文化、爱国文化等构成的文化基础；包括广告宣传、体育宣传和公益宣传在内的企业形象塑造；包括应对突发事件的维护企业形象的重要举措；包括实施本土化营销的策略。品牌战略内涵十分丰厚。

可口可乐公司的品牌战略是成功的，它给我们的启迪是多方面的。

第一，品牌战略决不是只是 打广告战，重要的是夯实品牌的文化基础。品