论中小企业人力资源管理中存在的问题及对策

论中小企业人力资源管理中存在的问题及对策

许云飞

摘要：

在我国国民经济中，中小企业往往能够对市场变化做出快速的反应，及时地传递市场信息，进一步促进对外经济的发展，增加经济的发展潜力，还可以缓解日益严峻的就业压力，中小企业已成为我国国民经济高速增长的重要支持力量。但目前中小企业的人力资源管理中存在一些问题，如人力资源管理观念滞后、考核体系不完善等。相关文献针对中小企业人力资源管理现状的不足给出了相应的建议，提出以大型企业人力资源管理体系为目标，来建立和完善中小企业人力资源管理模。在此基础上，本文对中小企业人力资源管理的现状提出了有针对性的观点：我国中小型企业人力资源管理应结合企业产品发展阶段以及企业经营战略，选择与之相匹配的人力资源管理模式。 引言

制约中小型企业发展主要有四大因素：资金，技术，管理和人才。中小企业由于规模小、经营风险大，在企业群体中处于弱势地位，加之市场竞争的加剧，更加促使中小企业必须加强内部管理，提升整体竞争力。另我国中小型企业一方面具有组织结构简单、管理层次少、员工数量较少等特点，使得我国的中小型企业相对其它大型企业而言，在人力资源管理方面具有先天的优势；另一方面受企业规模小、资金实力不雄厚、发展阶段等因素影响，在人力资源管理方面还存在许多问题。

一、我国中小企业人力资源的现状

中小企业是我国国民经济的重要组成部分，随着我国经济的不断发展，我国中小企业在国民经济中的地位越来越显著，它不仅为国家提供就业岗位，而且为我国国民经济创造大量的社会财富。同时，中小企业在满足人们多样化需求、进行技术创新、参与专业协作等方面，也发挥了重要作用，是我国国民经济高速增长的重要支持力。与大型企业相比，它有自己的优势，但是在快速发展的同时，它在人力资源管理上仍存在大量的问题。

中小企业与大企业相比，其人力资源管理存在一定的优点：一是中小企业规模较小、人数较少。比起大型企业，中小企业的管理者与员工之间的关系更亲密，彼此之间的接触更多，从而使得管理者能够更多更细地了解员工的特点和需求，更易于进行有效的管理。由于我国很多中小企业将传统的人事管理和现代人事管理相混淆，许多中小企业在面对现状时，只考虑到短期的经济效益，忽视了企业长期发展，没有明确的和完善的人力资源战略设计。中小企业管理者对人力资源管理工作的认识存在偏差，管理观念落后。虽通过调查发现绝大多数企业领导者还是蛮重视人才的，但由于他们专业背景的限制，对人力资源管理活动及其战略价值缺少认识。

部分中小企业虽然意识到了人力资源管理的重要性，但由于管理基础薄弱，人力资源部门功能定位不清，导致人力资源管理部门先天不足。随着经济飞速发展，各种新兴商业形态的涌现、商业企业的重组、电子商务与网络时代的到来，对于中小企业而言，无疑是迎来了新一轮的挑战与机遇。在这新一轮的企业竞赛中，如不从构筑人力资源竞争力入手，企业将很难取得独创与速度的优势。认清

了人力资源在中小企业中的重要性后，就要去发觉当前我国中小企业中人力资源的现状和问题，以便做出好的对策。 二、中小企业人力资源管理的主要问题

中小企业管理者成长的特殊性和其专业背景造就了他们虽然普遍重视人才，但是对人力资源管理活动及其战略价值缺乏认识，将人力资源管理等同于传统认识管理，看成是无需特殊专长的事务性活动。大部分中小企业的人力资源管理在员工激励、培训、企业文化建设等方面关注不够，并且人力资源管理是后台式的。这种滞后于实践的管理模式，也注定了人力资源部门无法成为一个企业的轴心部门，从而难免成为一个无法与业务部门并列的、具有相等地位的部门。人力资源管理部门通常只能被动地去满足企业提出的人力资源需求，缺乏培养企业内部人才规划，没有系统对员工进行培。

大多数中小型企业能够认识到激励对于员工的重要性，但在做法上时片面的，缺乏灵活性和科学性，无法提供一套既系统又有针对性的激励措施。不能从根本上去调动员工的工作积极性和企业归属感，因此影响员工的士气和忠诚度。忽视了精神激励的作用，以物质激励为主的激励的方式，无法给员工提供晋升和成长的空间。用人机制不规范。

很多中小企业在管理人员的使用上不是任人唯贤，而是任人唯亲，形成“能上不能下”的用人机制，是凭借人际关系，如在一些私人中小企业中，“任人唯亲”的现象较严重，这使得一部分远离企业核心层的优秀员工难以发挥其才能。更重要的是中小企业为员工们提供的个人发展机会相对于大型企业及外资企业较小，不利于人才潜能的培养以及个人才能的充分发挥。 受传统观念的束缚，中小企业在报酬管理制度上偏重传统的物质激励，忽视非物质激励，对一些知识型员工缺乏多元化的、多层次的激励设计，使企业难以吸引和留住高层次的人才。 三、中小企业实施有效人力资源管理的对策

制定比较合理的人力资源规划。一个企业要想做大做强，领导者对企业现在是一个什么人力状况，企业未来需要哪种人才，需要多少人才，如何引进人才等等这些问题必须有一个总体的规划。在规划中要注意企业的发展和员工的发展是互相依托、互相促进的关系。

制定人力资源规划的同时，还应结合人力资源管理的职能，建立各项规章制度，通过规范用工制度，结合企业自身特点制定科学的人力资源管理制度，减少跳槽现象发生，避免人才流动率太高，提高人力资源利用效率。人力资源规划首先要开展调研工作，摸清企业决策和经营环境以及企业内外部人力资源的状况。

在调研的基础上，对企业人力资源需求与供给进行分析，预测企业人力资源的需求和供给的数量、质量和层次结构。进而制订人力资源理与开发的总体计划和业务计划。对人力资源计划的执行过程进行监督和评价，确保企业整体目标的实现。制定人力资源规划不仅是人力资源部的事，而且中小企业管理者和员工都应承担相应的责任。好的人力资源规划是企业内部相关人员共同完成的，而绝非人力资源部单独所能够解决的问题。因此，人力资源部在做人力资源规划时，一定要注意充分协调各个部门以及民营企业高层管理者参与，只有这样的人力资源规划才能准确并落到实处。

中小企业在考虑自身实力和条件，结合企业自身状况和发展需要，依据员工的工作经验，文化背景，实际技能。建立有效的工资薪酬和福利制度，建立科学的用人机制和选拔制度，对于能力优秀的，表现突出的人才要给予奖励和职务的提升，以此来鼓励和加大员工的工作积极性，同时也可以吸引外来的人才。，许

多中小企业管理的观念还比较落后，由于绩效评估方法的单一，使企业难以依据科学的考核结果对员工进行全方位的激励，挫伤了员工的积极性、主动性和创造性，不利于其在企业中发挥更大的潜能。

因此应建立一套客观有效的绩效管理机制，坚持客观公正以及责、权、利相结合的原则，确定对员工的哪些业绩评估以及要采取哪些客观或主观的评价方法。这样就可以准确评价员工的各种表现，并以此建立与之相适应的各种激励制度、人员培训与开发计划、人员进退升迁制度和形成相应的流程程序等。 在绩效评估过程中，应坚持客观公正以及责、权利相结合的原则；坚持评估经常化，制度化；多层次、多渠道、多方位原则，还应采取主客观相结合的原则。

实践中，中小企业常用的绩效评估方法有：生产记录法、评分表法、目标管理法、强制分布法、评语法等。有效评估体系的确立，一方面能充分调动员工积极性和创造性，在企业巾形成一种公平竞争的机制氛围，激励员工奋发图强；另一方面能使优秀人才脱颖而出而不至于流出企业。创建学习型组织，为员工提供宽松、自由的发展空间。面对日趋激烈的市场竞争和复杂多变的经营环境，中小企业的学习力、创新力、竞争力不足的问题更加凸现，因此创建学习型中小企业就显得十分重要和迫切。打造独特的、具有竞争力的企业文化，对于中小企业的人力资源管理来说是最困难的、最具挑战性的一项工作，需要作为一项长远的战略性任务去完成。知识经济时代，企业的人力资源管理决定了企业的成败，要求中小企业在发挥自身优势的同时，把人力资源管理放在经营管理的主题上来，从战略层面上健全各种人力资源管理制度，加以重视并不断完善 总之，中小企业要想获得长远发展，必须从根本上重视人力资源管理的重要意义，建立健全科学的现代人力资源管理体系，这才是提升核心竞争力、发展壮大自己的关键。