罗宾斯第7版管理学

们的市场份额很低，增长的潜力也不大

2.事业层战略：寻求决定组织应该在每项事业上层开竞争。当每一个组织有u多种不同的业务，每一种业务又相对独立和有自己的战略时，通常称为战略事业单位。 B.竞争优势是使组织别具一格和与众不同的特色，这种与众不同的特色来组织的核心能力。它之所以重要是因为一个组织应当能够有效地开发它的资源和潜能，以及开发它的核心能力，从而保持它的优势。

波特的五种竞争力量模型：在任何产业中都存在五种竞争力量左右着竞争规则。1.新加入者的威胁。如规模经济性、品牌忠诚度和资本规模、决定了新竞争者进入一个产业的难易程度。2.替代威胁。如转化成本、购买者的忠诚度，决定了顾客是否愿意购买替代产品的程度。3.购买者的议价能力。如顾客的数量、顾客所掌握的信息，以及替代产品的可获得性，决定了购买者在产业中的影响程度。4.供应商的议价能力。如供应商的集中度和替代输入的可获得性，决定了购买者在产业中的影响能力。5.现有的竞争者。如产业的增长率，增长或下降的需求，以及产品的差异，决定了企业中现有企业之间相互竞争的强度。

C.三种竞争性战略：1.成本领先战略：选择低成本生产，领导者积极寻求在生产、营销和其他运营领域的高效率，制造费用保持在尽可能低的水平上，企业想办法削减成本

四、决策

重点与难点：决策与决策过程，理性决策与有限理性、满意原则、直觉，问题的类型、情形与决策条件，个人决策风格

一、决策制定过程：定义决策和决策制定过程；描述决策制定过程的八个步骤。 决策：要在两个或者更多的方案中做出选择。

决策制定过程的八个步骤：步骤一：识别决策问题。问题更具体地说，开始于现状与希望状态之间的差异。管理者需要意识到问题，感到有采取行动的压力，以及拥有采取行动的资源。首先，显然他需要比较事情现状与希望状态的差异。再次，仅仅有矛盾而没有采取措施的压力，会使问题被延迟。最后，管理者不太可能将某些事情作为问题，如果他们感到不具有职权、预算、信息或者其他的采取行动的必要资源。步骤二：确认决策标准。必须决定什么与制定决策有关。步骤三：为决策标准分配权重。确认的标准并非都是同等重要的，所以决策制定者必须为每一项标准分配权重，以便正确地规定它们的优先次序。步骤四：开发备择方案。这些方案要能够解决决策所面对的问题，无需对这一步所列出的方案进行评估，只需要列出它们即可。步骤五：分析备择方案。一旦确认了备择方案，决策制定者必须认真地分析每一种方案。步骤六：选择备择方案。步骤七：实施备择方案。实施包含了将决策传送给有关的人员和部门，并要求他们对实施结果做出承诺。步骤八：评估决策结果。看看问题是不是得到了解决。

二、作为决策者的管理者：讨论理性决策制定假设；描述有限理性、满意和承诺升级；解释什么是直觉，它如何影响决策制定；比较程序化和非程序化决策；比较决策制定的三种条件；描述四种决策风格。

A.理性是管理者所制定的决策是最后一致的，是追求特定条件下价值最大化的。理性假设：一个完美理性的决策者是完全客观的和符合逻辑性的，他会仔细地定义问题，会清晰地和具体地规定目标。理性决策制定导致：1.问题是清楚的和不模糊的。

2.要达到的是单一的、清楚定义的目标。3.所有的方案和结果是已知的。4.偏好是清晰的5.偏好是不变和稳定的。6.不存在时间和成本约束。7.最终选择将使回报最大化。

理性的管理决策制定决策的制定是符合组织最佳的经济利益的，也就是说决策者被假定为追求组织利益的最大化，而不是他的个人利益的最大化。

B.有限理性：制定决策时，他们的决策行为只是在处理被简化了的决策变量时才表现出某种程度的理性，这种简化是由于个人处理能力的局限性造成。由于管理者不可能分析所有决策方案的信息，因此他们只是制定满意的、而不是使目标最大化的决策。他们接受的决策方案只是“足够好\的,他们的合理性受到他们信息处理能力的限制。所谓承诺升级是指在过去决策基础上不断增加承诺的现象，尽管有证据表明，已经做出的决策是错误的。

C.直觉决策：是一种潜意识的决策过程，基于决策者的经验，以及积累的判断。有基于经验的，影响发动的决策，基于认知的，潜意识的，基于价值观或道德的决策。 直觉决策与理性决策有联系，二者相互补充。

D.程序化决策：一种可以采用例行方法处理的重复性决策。因为问题是结构良好的，所以管理者不会陷入麻烦以及不会在决策过程中耗费过多的精力。程序化决策是相对简单和主要依据以前的解决方法的决策，决策过程的开发备择方案阶段通常在程序化决策中很少受到关注。结构化的问题被确定后，它的解决方案通常是不证自明的，或者至少被局限在少数的几个可供选择的方案上，而且这些方案是熟悉的和被过去的实践证明是成功的，程序化决策是一种仿照先例的决策，管理者通常依据系统化的程序、规则、政策来制定这类决策。

非程序化决策：具有唯一性和不可重复性的决策。当管理者面临结构不良或者独特的问题时，没有现成的解决方案，它要求采用非程序化决策方法现裁现做，根据问题制定解决方案。

在较低层次的管理者面对的通常是熟悉和重复性的问题，在大多数情况下是进行程序化决策，即依靠诸如程序、规则、或者组织的政策来进行决策。随着管理者所处的组织层次的上升，他们面对的问题通常是具有更多结构不良的特征。对决策问题恰当将其看做是主要程序化或主要非程序化。从组织效率的角度考虑决策分类的命题，我们看到，程序化决策有助于提高组织的效率。程序化决策对管理者斟酌决定的要求最小化，要求管理者制定的非程序化决策越多，对他们的判断能力要求越高，而且成本也约大。

E.决策制定的三种条件：1.确定性。这种情况下管理者可以制定出精确的决策，因为每一个方案的结果是已知的。2.风险性：在这种情况下，决策者能够估计出每一个备择方案的可能性或者结果。你所掌握的信息越多，你就越能够评估风险，从而做出更慎重的决策，尽管你不能消除所有与承担风险有关的负面影响，但是至少你能够制定这些风险是什么。3.不确定性。如果你要制定一项决策，但是你不能肯定它的结果，以及不能对概率做出合理的估计。在不确定情况下，影响决策结果的另一个因素是决策者的心理定位。

F.四种决策风格：决策方法上的差异表现出两个维度。第一个是每个人的思维方式。另一个是个人的模糊承受力。

命令型风格：具有较低的模糊承受力，他们思考问题的方式是理性的，他们讲求效率和逻辑性。他们制定决策简洁快速，关注短期结果，通常是由于只考虑少量的信