生产问题的正确认知

① 剔除（Eliminate）； ② 合并（Combine）； ③ 重排（Rearrange）； ④ 简化（Simplify）。

剔除（Eliminate）

一般来说，剔除的主要内容包括： ◎ 以手作为持物工具的工作； ◎ 不方便或不正常的动作； ◎ 必须使用肌力才能维持的姿势； ◎ 必须使用肌力的工作，以动力工具代之； ◎ 危险的工作；

◎ 所有不必要的闲置时间和人员。 合并（Combine） 合并的主要内容包括：

◎ 各种工具，使其具有多用途； ◎ 可能的作业； ◎ 可能同时进行的动作。

【案例】

什么时候合并最合适

某企业设备出现问题，设备部门与生产部门相互推卸责任，把两个部门合并后，问题解决了。在合并之前，要分析什么情况适合合并或者分开。比如有三个设备修理人员，原来隶属于设备部，共管三条生产线，设备坏了才去修，平时就闲着。现在把他们分别分配到三条生产线，这样平时他们就在现场走动，与操作人员一起保养、维护设备。如果某台机器设备出了故障，三个人还可以一起进行修理。

案例中，设备部门和生产部门的合并有效解决了设备出现问题时，各部门相互推诿的现象，设备人员平时还能帮生产人员建立设备维修保养的意识。

重排（Rearrange） 重排的主要内容包括：

◎ 使工作平均分配于两只手，两只手的同时动作最好呈对称性；

◎ 小组作业时，应把工作平均分配于各成员，把工作安排成清晰的直线顺序。 简化（Simplify）

简化的主要内容包括： ◎ 使用最低级次的肌肉工作；

◎ 减少视觉动作，并降低必须注视的次数； ◎ 保持在正常动作范围内工作； ◎ 缩短动作距离；

◎ 使手柄、操作杆、足踏板、按钮均在手足可及处。

二、解决问题的误区和标准程序

1.解决问题的误区

很多管理者解决生产问题往往是凭直觉。事实上，解决生产问题存在以下误区： “一时式”方法

所谓“一时式”解决方法，就是没有从根源上解决问题，问题解决之后还会不断发生。 “一事式”方法

所谓“一事式”解决方法，就是把此事情解决了，但是与之相关的问题没有得到解决，问题仍然会不断发生。

“脉冲式”方法

所谓“脉冲式”解决方法，就是问题解决了又出现，再解决，再出现??问题波浪式出现。

2.解决问题的标准程序

对于比较复杂、难以解决问题的标准程序，如图1所示。

图1 解决问题的标准化程序

现状调查

把握问题、现状调查。对问题进行现状调查，也就是叙述问题和明确问题的过程。叙述问题的内容包括：事件、事件发生的时间、地点、相关人员以及事件的程度和状况。

QC手法。把握问题，进行现状调查可以用QC手法，包括查核表、层别法、柏拉图、直方图、管制图和推移图。

问题分析表。问题分析表有利于明确事情的最基本资料，包括时、地、人、事及其程度状况。

分析原因

问题出现后，往往会分析出很多原因，应该缩小问题，掌握重点，确认真正原因。检讨有无设定标准，标准设定是否合理适用，操作是否依标准进行？

【案例】

分析原因，设定标准

某企业存在一个大问题：每个月平均有一至两根手指头被注塑机砸掉。 问题摆在新上任的制造部经理面前，他分析出很多原因，比如员工操作机器时

注意力不集中、过于疲劳或技术不好等。其中有一个主要原因是员工违反操作规程：注塑机的设计是用两只手同时按按钮，机器才会压下来，如果两只手都去按按钮，机器永远都压不到手指；但是有些员工为了偷懒，把一个按钮用东西堵住，进行单手操作。该企业针对此原因采取相应的对策，并制定了相关规定：凡发现单手操作的员工，一律罚款100元。这样生产安全问题得到了彻底解决。

案例中，企业的生产安全问题之所以得到了有效解决，主要是企业对问题进行了认真、细致的分析，并制定了相关的标准和规定。

确定要因

以柏拉图确认重要原因的影响度时，可连续展开运用，应用不同的层别角度追查焦点。若要因明确，且可采取对策者，应立刻依经验、专业及历史事件启示作判断。影响度大的要因尚无法下对策时，则依特性进行要因分析，确认要因影响度；用问题阻力因素与助力因素分析影响问题的各种要素，并选出重点。

制定对策

制定对策应注意的问题有：

具体可行。该对策尽量为内部能力可解决的对策。

活用创造性思考原则（头脑风暴基本准则）。4至6人组成一个小组讨论某方案，并做记录，要求如下：

第一，不允许有任何批评意见，以免扼杀很多想法，允许把所有建议记录下来； 第二，允许异想天开（想法越离奇越好），越奇怪的想法，越有可能解决问题； 第三，追求数量而不是质量，数量越多，供选择的可能性答案就越多； 第四，寻求各种想法的组合和改进，这样原来的想法就会越来越完善。 头脑风暴法的目的在于开发创意。

治本性、适时性、风险性。对策应治本而非治标，以经济性、适时性为主要基准，兼顾各种风险的考虑。考虑经济性，即考虑解决该问题的成本与节约资金之间的关系，力求用少量费用挽回尽可能多的资金。

决策分析，问题描述。此环节需要制定表格，一般包括：希望达到的标准、有利因素、不利因素、采取的对策、负责人、日期、检查人、结果等项目。

实施对策

实施教导。对有关人员进行教导，需要教育员工两点：第一，为什么要做这件事情，做这件事情对员工有什么好处；第二，怎样去做。

实施跟踪。可以将复杂问题分阶段实施，同时管理干部一定要跟踪过程。跟踪过程要设定各项工作要达到的程度，然后做点检，还要让部属看到实施状况。

检查效果