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什么才是NPS的真效率呢?以同样的例子来说﹐首先要把握住一天的需要量是100个﹐如果能改善从10个人减少到8个人来生产出同样的100个产品﹐就效率而言当然也是提高了﹐更重要的是没有库存品﹐这就是所谓真效率。因此﹐NPS的改善是建立在市场每日的需要数的基础上﹐即以最少的人员来生产出需要的量﹐这个也就是所谓少人化的意义﹐也就是非定员制的生产方式。所以﹐为了要配合少人化非定员制的需求﹐作业人员的工作方式﹐也不能以传统的一个作业员固定操作一种工作站的方式来工作﹐而必须朝向一个作业者能同时操作数种工作站技能的所谓多能工的作业方式来工作才行。

简单而言﹐假效率是指固定的人员做出更多产品的方式。真效率是指以最少的人员﹐仅做出市场需要量的产品的方式﹐企业要获取更多的利润﹐就必须朝真效率努力﹐而不是提高假效率。

二﹑每个人做得越多越好吗? －－个别效率与全体效率

从原材料或零件开始﹐要完成一个产品﹐必须经过一连串不同的制造程序﹑机器设备以及工作方式﹐才能完成一个产品。由于早期的工业发展是由手工作业开始﹐产品的质量及效率﹐大都受到作业员手艺的好坏﹐以及学习曲线理论的影响﹐认为重复从事同一件工作﹐会使作业者的效率提高。所以许多任务厂仍然一直保持着这样的想法﹐将一件工作尽可能细分成许多小工作﹐让每一位作业员仅从事一件细分的工作﹐同时为激励效率﹐又设定了各种激励奖金﹐这种以个别作业员为效率奖励的对象﹐就称之为个别是效率。

长久以来﹐我们也都对个别效率的追求﹐认为是天经地义﹐会带给公司利益的。然而﹐事实上又不尽然。这又是为什么呢?假设﹐某一条生产线有四个制程﹐由四位作业员个别是负责一个制程。制程一刚好达到标准的效率﹐每小时做出100个﹐可获得标准产量奖金。制程二作业员速度很快﹐每小时可做出125个﹐可获得超产量奖金25%.制程三速度较慢﹐仅能做出90个﹐不能获得奖金。制程四速度也正达到标准100个﹐也可获得标准奖金。制程三速度较慢,仅能做出90个,不能获得奖金,制程四速度出正达到标准100个,也可获得标准奖金。所以﹐理论上有三个制程做得不错﹐公司也发出了额外的奖金﹐但是整条生产线却因为受到瓶颈制程三的影响﹐仅能做出90个﹐所以就整体而言﹐生产速度仅为90个﹐其它的制程仅是做出一些在制品在生产在线堆积﹐反而造成库的浪费﹐同时隐藏了生产不平衡的

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问题﹐所以不但不能获利﹐反而又浪费了成本。

生产的活动既然是要经过许多制程来完成﹐那么效率追求的重点﹐就应当摆在一个完整的生产整体效率。也就是要看最后的完成品量的多寡﹐以及配置人员的多寡来衡量﹐即所谓劳动生产力的意义。这才是所谓全体效率。这好像我们小学生时代的运动会节目中有一项蜈蚣竟走的比赛﹐如果每一个人都仅追求个人最快的速度﹐那么整个队伍必定因步伐不一致而跌倒。反之﹐如果大家能配合一定的节拍﹑时间﹑步伐一致﹐必定会走很顺畅。哪一队的动作步伐愈一致﹐就愈有机会赢得竟赛。

生产的活动也必须要有一个类似蜈蚣竟走的节拍时间来指挥不同制程的速度﹐使每一一个制程在生产每一个单位产品的时间都能一致化﹐此一节拍时间﹐在NPS的术语中就称之为「产距时间」﹑产距时间的算法﹐在往后的篇幅中会做详细的介绍。然而﹐现实上虽然我们能够定出生产所需要的节拍时间﹐但是在生产时﹐因为作业员个人速度的差异﹐所以每一个人的速度能够完全一致的机会是很少的。为了弥补这种差翼﹐翼必须使前后制程的作业员能够相互帮忙。但是﹐当我们看看生产的现场时﹐常常会发现到﹐由于传统的观念影响﹐都是将相同的机器设备集中在同一个区域的所谓「水平式设备布置」方式﹐或者是在输送带的装配作业中﹐相邻的作业者之间摆放了许多零组件﹐使作业员之间的距离拉长了﹐此即所谓「离岛式」布置 ﹐即使有心相互帮忙﹐也做不到﹐真是可惜啊﹗

经常在公司内﹐会听到这样的抱怨﹐责备员工个人主义太浓﹐缺乏团队精神。可是回头看看﹐我们在现场的奖励个别效率﹐不就是在鼓励个人主义吗?作业员是无辜的﹐要使作业员之间有团队精神﹐能够相互协助﹐管理者就必须改变效率衡量的对象﹐从个人改成全体才是。同时也要创造出能够使作业者相互协助的生产环境。那就必须打破现在的水平式及离岛式的生产线布置﹐改变成依制程顺序﹐将设备一部紧接着一部衔接起来的所谓「流线化生产方式」。有关流线化生产的设计布置方式﹐将在后续的NPS的技法篇中详细介绍。

三、要动则动﹐该停则停 ---- ---稼动率与可动率

稼动率是用来表示机器设备运用的效果指标。传统的定义大都是以该设备一天的实际生产能量﹐除以该设备一天的最大生产能量所得的百分比﹐来表示设备运用效率的成果。基于这样的想法﹐所以就认为稼动率要100%才是最好的成果。尤其是当设备的产能很大﹐价格高昂的时候﹐更会有这种想法﹐总认为设备停顿下

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来没有生产就是一种损失。因此﹐必须不断努力使设备不要停顿下来﹐最好能24小时不断地生产下去﹐才是最佳的运用。

NPS的思想中﹐最重要的就是仅生产能卖得出去的数量﹐不做库存的生产﹐也不做过多过早的生产。所以﹐在NPS中虽然也使用稼动率﹐但其意义是不同的。NPS的稼动率是以市场的需要量(例如一天需要70个产品)﹐除以该设备的最大生产能量(例如一天最大的产能为100个)而得。以此例来说稼动率即为70%。亦即﹐应当将设备运用到70%的水准﹐即可满足市场的需要量﹐而不是要求100%的稼动率水准。因为如果做到100%的水准时﹐则会生产出100个产品﹐超出所需的70个而剩30个只好又放入仓库等待再卖出﹐或者最后卖不出去变成废品了。所以﹐在NPS的思想中﹐稼动率并不是愈高愈好﹐而是以市场的需要量来决定了。这好比买一部自用轿车一样﹐我们不会刻意地强调我一天内总共开了几个小时的汽车﹐所以汽车的稼动率并不要求达到100%﹐或者是愈高愈好。

NPS对设备运用效率的评估方式﹐是以可动率的方式来衡量。所谓可动率的意义就是指当设备要被使用时﹐它都能被使用的机率有多大。就以前例来就﹐一天有24小时的最大产能100个的生产时间﹐市场的需要量一天为70个﹐所以﹐稼动率为70%﹐仅须以24小时×70%﹐即16.8小时的时间来生产即可﹐就在这16.8小时内﹐可动率就必须要达到100%才好。如果﹐可动率仅有90%此即仅有16.8小时×90%即15.1小时可生产﹐产量仅有63个而已﹐无法达到市场的需求。就同样地以自用轿车来说﹐我们所关心的就是可动率﹐希望每一次要用车子的时间﹐它都没有毛病不会故障﹐如果上班100天﹐其中有5天因为种种原因故障不能发动﹐那么可动率就是95%。从这个例子﹐就可以明了可动率是要100%才是最好的。

设备的可动率要达到100%﹐就必须建立起良好的维护保养制度﹐此即全员生产保全活动。必须将现场机器设备的保养﹐以保养维护飞机的心态来做﹐认机器设备有定期的预防保养时间﹐不要将设备持续地运转﹐直到不堪负荷﹐产生故障时才来抢修﹐那已经是来不及了。想想看当一架飞机已在天上飞行时﹐能够容许它有丝毫的故障发生吗?如果是的话﹐那不是要发生灾难了吗?所以﹐飞机的可动率是要做到100%才行啊﹗同样的心态﹐如果我们能将设备要生产运转的时候﹐视之为飞机已在天上飞行的状态﹐自然而然我们也不会容许它发生故障﹐也要可动率100%才可以。飞机的可动率实际上是近乎百分之百﹐那么为什么我们的设备的可动率就不

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能达到近乎百分之百呢?不是做不到﹐而是心态上没有将它视为如飞机在天上飞行的状态所致。

总之﹐NPS对机器设备运用的目标﹐是稼动率不追求到100%﹐但可动率却要追求到100%。

第三章 库存是企业的墓场

理由一﹕「时代错误」的库存

以往的市场是属于卖方市场﹐物质较缺乏﹐产品的变化较少﹐寿命也较长﹐简直可说是只要能生产出来﹐东西早晚都会卖得出去﹐因此﹐生产的观念都是以大量生产为主﹐多做出来的产品就放在仓库里慢慢卖也没关系﹐然而﹐现在的市场已走向买方市场了﹐产品变化多﹐寿命也变短了﹐生产的需求已走向多样少量的时代﹐如果企业的经营者没有体验出这样的时代转变趋向﹐仍然迷恋以往大量生产的方式﹐那么多做出来的产品要卖出去的机会也就愈来愈少了﹐当然库存也就愈堆愈多﹐最后不得已只能当废品来处理掉了。

理由二﹕「积习难改」的库存

对市场多种少量生产的趋势虽已有了充分的认识﹐但是长久以来已经习惯了原有的生产方式﹐一切似乎都非常上轨道了﹐因此担心改变成小批量的生产方式必须重新设计新的生产计划控制方式﹐又恐怕会产生一些困扰﹐只好就一动不如一静﹐继续沿用原来的大批量生产方式的观念﹐继续做下去。

理由三﹕「产能不均」的库存

由于传统生产效率的改善均着重于个别的制程及设备生产能力的追求﹐因此﹐在生产在线很容易看前后相连制程能不均的现象。前制程的产能很大﹐下制程的产能较少﹐生产速度不一致当然就会产生堆积的库存出来﹐这就象是一条平静而缓流的河川一样﹐一旦大雨来临﹐上游水量大增﹐下游河道不变﹐宣泄不及﹐只好四处泛滥﹐积水成灾了。

理由四﹕「制程集结」的库存

像涂装制程或洗净制程﹐通常其设备都很庞大﹐产能大﹐价格也高昂﹐一般的工厂也仅只购买一台就够用了﹐因此﹐为了运用设备的产能﹐就会将数个不同前制程所做的产品﹐一起汇集在此一制程﹐等待集结到某一个适当的大批量﹐才开始投入生产﹐因此就在此一制程中产生了等待堆积的库存了。

理由五﹕「消化不良」的库存

此种库存造成的原因﹐刚好与理由四﹕「制程集结」的库存相反﹐也是类似像涂装或洗净的大型设备﹐由于大批量生产的缘故﹐与下一制程的复数制程的产能

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