工程管理办法（2012.4.18最终版）(1)

广物地产管理制度 工程管理办法 1．重大质量事故：发生人身死亡事故；重伤三人以上事故；直接经济损失达10万元以上者，属重大质量事故，项目公司工程部（项目管理部）应在事故发生后一小时内将事故简要情况向工程管理中心报告，工程管理中心应立刻向公司领导汇报并做好善后工作，同时保护现场等待调查、取证和处理。

2．一般工程质量事故：因违反施工规范、规程造成直接经济损失5千元以上，10万元以下者为一般工程质量事故，项目公司工程部（项目管理部）在事故发生后4小时以内报告工程管理中心并责成施工单位提交事故报告。

3．一般质量问题：直接经济损失在5千元以下者或造成严重缺陷者为一般质量问题，项目公司工程部（项目管理部）应在问题发现的当天根据缺陷严重程度作出修整或返工处理或请相关部门鉴定后处理的决定，并责成施工单位提交事故报告及整改措施经项目公司工程部（项目管理部）审核后报工程管理中心备案。

（二）处理程序

1．重大质量事故的处理应按建设部的有关规定和程序进行。 2．出现一般质量事故如要采取加固补强或无法修整需返工重做的应由项目公司工程部（项目管理部）组织，设计单位、工程管理中心参加会审确定处理方案由施工单位实施。处理完毕后由项目公司工程部（项目管理部）组织有关单位验收。

3．一般质量问题由项目公司工程部（项目管理部）下达整改通知单限期施工单位整改，整改完毕后由施工单位填报《工程质量报验单》经项目公司工程部（项目管理部）验收签证。

八、工程暂停工与复工

（一）为了保证工程质量，出现下列情况之一者工程管理中心有权行

2012修订版 第22页 共70页 广物地产管理制度 工程管理办法 使质量监督和否决权，发出暂停工指令。

1．施工中质量出现异常情况经专业工程师提出后施工单位未采取改进措施或措施不力，未能使质量情况好转。

2．上道工序未经验收而进入下道工序施工。 3．擅自使用未经认可的建筑材料。 4．擅自变更设计图纸要求进行施工。 5．施工样板未经验收而全面铺开施工。 6．出现质量安全事故。

7．未经审查同意的分包单位进场施工。

（二）工程管理中心在工程暂停工通知签发前，应向工程主管领导汇报并征得同意后签发。对可能出现重大质量事故苗头需立刻制止的，项目公司工程部（项目管理部）可先行下达暂停工通知，随后向工程管理中心总监报告。

（三）施工单位接到暂停通知后应立刻停工并按要求认真整改，整改后提出复工申请经项目公司工程部（项目管理部）经理审核后报工程管理中心总监签发复工令。

（四）在非主体结构的施工过程中，施工单位不按施工规范或设计要求施工使质量难以保证时，征得项目公司工程部（项目管理部）经理同意后可对有关工序或分项工程签发局部范围的暂停工通知；施工单位接到暂停通知后应立刻停工并按要求认真整改，整改后提出复工申请由项目公司工程部（项目管理部）经理审核、签发复工令。

九、竣工备案

（一）施工单位对建设单位组织的单位工程初验存在的问题整改完成后可进行政府部门参与的工程施工质量验收，验收手续由项目公司工程负责人组织，设计单位、施工单位、监理单位、勘察单位、质量监督站参加。

2012修订版 第23页 共70页 广物地产管理制度 工程管理办法 单位工程原则上必须取得《建设工程施工质量验收监督意见书》和《消防验收意见书》后才向业主交楼。

（二）建设工程取得政府有关主管部门（或其委托机构）出具的工程施工质量、消防、规划、环保、城建档案等验收文件或准许使用文件后，项目公司工程部（项目管理部）负责组织办理竣工备案手续。

（三）工程施工质量验收、竣工验收及备案手续按照当地竣工验收及备案管理实施办法的规定办理。

十、工程保修管理

（一）工程保修由项目公司工程部（项目管理部）负责管理、监督实施，总承包单位或直接分包单位负责施工，项目物业管理中心负责报维修和与业主的协调工作，确保维修进度、质量和文明施工，具体详见《工程维修管理手册》。

（二）处罚原则：按合同条款执行。 第八条 进度控制

一、建设工期的目标控制

（一）项目公司工程部（项目管理部）应根据项目建设计划编制单位工程、两点一线工程等分阶段工期目标计划及总建设工期，以此为依据与施工单位签订工程承发包合同确定各阶段工期作为进度控制的总目标。

（二）房屋建筑的单位工程应把各进度控制点的计划完成时间列入合同，包括：桩基础、±0.000、预售形象进度、主体封顶、外排栅拆除、单位工程验收、室外工程、交楼。

（三）项目公司工程部（项目管理部）应在施工单位的配合下，按照分部、分项和检验批的区分标准，对项目总体进度计划主要进度控制点计划进行分解，编制项目详细工程进度计划，报工程管理中心总监审批。

2012修订版 第24页 共70页 广物地产管理制度 工程管理办法 （四）施工单位在工程进度达到合同控制点后两天内应向项目公司工程部（项目管理部）报送《进度控制点时间确认表》，项目公司工程部（项目管理部）应在一天内完成审核，根据确认的进度控制点完成时间在两天内按合同办理奖励或扣罚手续，并送工程管理中心备案，工程100%形象进度控制点须经工程管理中心审定。

（五）施工进度达到控制点并经验收后施工单位未及时办理进度控制点确认手续（超过4天），项目公司工程部（项目管理部）可按实际情况单方确定控制点完成时间，由项目公司工程部（项目管理部）按合同进行奖罚并书面通知施工单位，并报工程管理中心备案。

二、施工计划的审批

单位工程开工前，项目公司工程部（项目管理部）应督促施工单位按合同要求编制总施工进度计划，经项目公司工程部（项目管理部）经理和施工单位负责人会签后上报工程管理中心，工程管理中心最终审定并提取相应的主要节点计划下发执行。在管理过程中，由工程管理中心统筹对工程进度实施监督和监控，定期检查节点计划的落实情况并要求项目公司工程部（项目管理部）按合同约定对施工单位实施处罚，罚款在当期进度款中扣除。

三、施工计划的实施

（一）项目公司工程部（项目管理部）应督促施工单位按计划组织施工并随时检查材料、设备、劳动力投入情况能否满足施工进度的要求。

（二）工地周例会应将施工进度检查作为主要内容之一，对影响工程进度的问题如设计图纸、材料供应、设备到位、分包协作等逐一协调解决，如出现不符合进度计划要求或人力设备不足等情况应及时指令施工单位进行调整。

（三）进度管理须实行动态控制，定期对工程进度进行检查。

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