企业战略管理教案 - 图文

他们不得不作出强烈反应

3) 原有企业是否具有作出强烈反应的资源 4) 行业退出壁垒

实际上，某一地域市场上最有可能的进入者往往是那些寻求扩张其市场范围的公司。如果某一家公司在这个地域市场上已经有了稳固的地位，那么它就有足够的资源能力和竞争能力来克服和跨越进入一个有吸引力的新地域市场所遇到的壁垒。

在评价进入的潜在威胁时，我们必须考察：（1）各个潜在进入者所遇到的进入壁垒；（2）新进入者利润前景的吸引力有多大。高利润是吸引新进入者的“一块磁铁\鼓励它们准备必需的资源去超越壁垒。

替代品

替代品是指那些与本行业产品具有相同或相似功能的产品。如洗衣粉可部分的代替肥皂，园珠笔可部分的代替钢笔。

来自于替代产品的竞争压力其强度取决于三个方面的因素：(1)是否可以获得价格上有吸引力的替代品；(2)在质量、性能和其他一些重要属性方面的满意程度如何；(3)购买者转向替代品的难度。

供应商

1.一旦供应商所提供的产品是一种标准商品,可以通过开放市场由大量具有巨大生产能力的供应商提供,那么与供应商相关的竞争压力一般就会最小。如果存在很好的供应替代品,而且用户的供应转换既无难度代价又不高,那么供应商的谈判地位就会处于弱势。

2.如果供应商所供货的行业是其大客户的话,那么供应商通常在产品供应的价格及其他项目上的优势也会随之减少。

3.如果供应商所提供的产品占其下游行业产品成本的很大的比例,从而对该行业的产品生产过程起着至关重要的作用,或者对该行业的产品质量有着明显的影响,那么供应商就对供应商和客户行业之间的竞争过程就有着重大的影响。当少数几家大供应商控制供货产品从而拥有定价优势时,尤其如此。

4.用户转向替代供应产品的难度越大或者成本越高,一家供应商(或一个供应商群)的谈判优势就越明显。

5.如果从供应商获得配件比自己生产制造要便宜,那么供应商的权力也会扩大。

购买者

1.一般来说，大批量采购使购买者拥有相当的优势，从而可以获得价格折让和其他一些有利条款。

2.即使购买者的采购量并不大,在下列情形下仍然有一定程度的谈判优势: 要想成功地与竞争力量展开竞争，管理者所制定的战略必须做到： （1）尽可能地摆脱这五种竞争力量的影响；

（2）影响竞争压力使其朝着有利于公司的方向改变；

（3）建立强大的安全的优势。如果管理者不去分辨存在的竞争压力，估量各种竞争压力的相对强度，深入透彻地理解行业的总体竞争结构，管理者就不可能制定出致胜战略。五种竞争力模型是有助于做到这一点的有力工具。

（三）行业中的变革驱动因素有哪些？它们有何影响？

行业的环境之所以发生变化是因为一些重要的力量在推动行业的参与者（竞争厂商、顾客或者购买者）改变他们的行动：一个行业中的驱动因素是指那些改变行业和竞争环境主要的基本原因。

行业变革的驱动因素： 1、 行业长期增长率的变化

2、 产品买主以及买主的产品使用方式的变化 3、 产品革新 4、 技术变革 5、 营销革新

6、 大厂商的进入或退出 7、 技术诀窍的扩散 8、 行业的日益全球化 9、 成本和效率的变化

10、购买者最近出现的差别化产品偏好代替了以前的商品化产品偏好(或标准化程度偏好代替了以前的高度差别化的偏好)

11、管理当局的影响力和政府政策的变化

12、社会关注点、态度和生活方式的变化 13、不确定性和商业风险的降低

（四）竞争地位最强/最弱的公司分别有哪些？

提示行业中各竞争公司的竞争地位的一个方法是战略群体图。这个分析工具架起了行业整体分析和行业中公司地位个体分析之间的桥梁。

战略群体是指一个产业内执行同样或类似战略并具有类似战略特征的一组企业（在一个产业中，如果所有的企业都执行着基本相同的战略，则该产业中只有一个战略集团）。

行业内战略群体的分析，是按照行业内各企业战略地位的差别，把企业划分成不同的战略群体，并分析各群体间的相互关系和集团内的企业关系，从而进一步认识行业及其竞争状况。

一般情况下，每一个群体内的企业，同样或类似战略，一个行业的竞争本质就是由少数几个重要的战略群体所决定的。

同一战略群体内的企业通常有以下2个至多个竞争特征： （1） 同样的价格或质量 （2） 同样的地理区域 （3） 同样的分销渠道 （4） 提供类似的服务 （5） 相同的技术方法

为什么要进行行业内的战略群体分析？ 原因1.行业分析存在一定的局限性

原因2.现实的需要：一个行业内的企业，在战略上会有许多共同点，但也会有许多不同点。战略的不同点主要表现在以下几个方面：

（1）纵向一体化的程度不同。有的企业自己生产原材料和零部件，有的则完全从外部采购；有的企业有自己的销售渠道和网点，有的则全靠批发商和零售商。

（2）专业化程度不同。有的企业只经营某一种产品和服务项目，有的则生产多品种多规格的产品和服务，有的甚至是跨行业经营。

（3）研究开发重点不同。有的企业注重争取开发新产品的领导地位，不断

投放新产品；有的企业把研发重点放在生产技术上，力争在质量和成本上取得优势。

（4）营销的重点不同。有的企业重视维持高价产品，有的企业则采取低价策略展开竞争；有的企业特别重视对最终用户的推销活动，有的企业主要以为销售者的服务来巩固和扩大疏通渠道。

在这种情况下，如果仅满足于行业分析，得出的战略决策极有可能会产生偏差。

原因3. 进一步识别企业面临的机会和威胁（识别直接竞争对手）。 1.认识战略群体的划分标准

对于战略群体划分，波特作了细致的研究。根据他的观点，可以考虑以下特性的组合来划分战略群体：⑴产品（或服务）的差异化程度；⑵各地区交叉的程度；⑶细分市场的数目；⑷所使用的分销渠道；⑸品牌的数量；⑹营销的力度（如广告覆盖面，销售人员的数目等）；⑺纵向一体化的程度；⑻产品的服务质量；⑼技术领先程度（是技术领先者不是技术追随者）；⑽研究开发能力（生产过程或产品的革新程度）；⑾成本定位（为降低成本所作的投资大小等）；⑿能力的利用率；⒀价格水平；⒁装备水平；⒂所有者结构；⒃与政府、金融界等外部利益相关者的关系；⒄组织的规模。

为了清楚地识别不同的战略群体，通常在上述特性中选择两项有代表性的特性，绘制两维的坐标图。

2.学会战略群体图的绘制 四个步骤：

1.辨析行业中将各个企业区分开的因素;

2.按照第一步选出的差别变量，把每个企业画在一个双变量图上； 3.把大致落在相同战略空间内的企业归为同一个战略群体；

4.给每一个战略群体画一个圆，使其半径与各个战略群体所占整个行业的份额成正比；

3.学会获取战略群体图给出的信息

战略群体的概念对行业分析有几个方面的意义，并且可以帮助企业确定环境的机会和威胁。