品质部年终总结

2013年品质部年终总结报告

当2014年不期而至时，回望过去的一年有起伏，有变迁，有黯然失色，也有笑意盎然，但相比2012年，整体质量确有大幅度的提高，经过2012年，特别是下半年，在各部门的大力支持配合和总经理的重视并提出以数字化管理，精细化管理为理念，在品质部的员工的共同努力和各部门配合下，产品质量有了明显的改善。但2013年的上半年随着总经理工作重心的转移，没有事事亲自跟进，督促，各部门都成松懈状态，回到之前状态，品质部又回到之前的救火员的角色，在车间除担当发现异常，裁决异常的作用，但同时还承担指导生产和解决问题，部门衔接沟通等多个角色，过程中压力和阻力太大，由于同时承担多重身份，所以导致最后质量没有明显提高，反而下降；但下半年在董事长的亲自指挥下，提出一系列的措施，质量有明显的提高。

现将2013年整体质量作以下简单的分析汇总：

经过品检部的努力，和董事长的一系列措施和重视下，及部分工人的态度的转变，上半年与下半年产量提高的同时质量也有明显的提高，从送到维修工维修的数量可以得到有效证明，例如（以下是以完整记录的订单为准）：

时间 生产总数量 坏品数 坏品率 人为故障数 人为故障率 送修数 送修率 39349 72589 22.2% 29.7% 16% 24344 40751 25089 13.7% 14315 8.1% 2012年9~12月 177275 2013年1~6月 244031 16.7% 28522 11.7% 7.5% 21347 6.4% 2013年7~12月 332880 53212 从上表可以看出，2013年下半年环比上半年整体坏品率下降46.1%，同比去年坏品下降28%；人为故障率环比上半年下降55%，同比去年下降45%；坏品送至维修工维修率环比上半年下降45.3%，同比去年下降21.%；虽说经过线上检验员反复重检才得到这么低的送修率，但这是前所未有的好成绩，这和线上的检验员和工人的努力是分不开的，从这些数据可以说明，只要用心，好的质量是可以做出的。

从车间生产开出不合格纠正预防单和返工单数量上分析2013年同比去年下降13.7%，以下是车间生产质量异常单分析汇总（以下记录凡是与该部门有直接或间接关系每部门各记录一次。）

年份 2012年 2013年 总批次 车间 148 132 仓库 71 38 ERP 40 15 技术 63 72 检验 71 52 市场部 12 20 SMT 10 3 采购 2 13 设备 / 7 371 320 2013年来料检验共计184pcs，流入车间31pcs，占坏品批次的16.8%，经分析主要由于元件参数偏差，性能不稳定和无法测量检验的技术参数或由于未分散抽检，导致坏品漏检造成。同比去年

4月份以后来料故障批次下降26.1%，供应商质量有所上升。检验漏检率同比去年下降7.7%。

年份 总不合流入车占坏品批次比格批次 间批次 率 退货批代理用次 批次 88 78 1 ？ 14 2 ？ 5 3 ？ 35 4 15 15 月份（坏品批次） 5 29 16 6 19 21 7 19 21 8 22 6 9 23 9 10 10 11 23 0 12 22 5 2012年 176 2013年 184 32 18.2% 64 31 16.8% 75 6

在过去的一年中，虽然品质部由上半年6人减少到4人的情况下，但在各部门的配合下，还是取得了一些的成绩，简单汇总如下：

一﹑在过去的一年中，基本上保质保量按时完成厂里安排的各项工作任务。虽一直充当救火员，急救员的角色，但在不影响生产的情况下独立处理车间一般性突发的质量事故，并能及时提出整改措施，将损失降低到最低。

二 .基本做到所有的来料都经过IQC确认后才能入库；对来料不合格品严格按照标准做到及时开不合格通知单并做相应的处理（除一些库存及一些呆滞代用品外）。

三．每张订单做到SMT，插件机，插件，附加，装配都进行了分段首件确认，大大的降低了批次性故障。

四．对流水线的质量控制点和关键岗位加强了质量记录真实性的控制，规范了记录的填写。重新规范了合格率的计算方法，重新规范了质量奖励制度，对每个月每位员工质量好坏进行了相应的奖惩，基本做到了2013年上半年总结提到的要求奖惩做到时效性，计量性，公开性。

五．对车间一直持续坚持开抽检返工单制度，及红单（不合格纠正预防措施单）制度，并严格按照检验标准执行，大大提高了工人的质量意识，产品出厂合格率和降低客户验货返工率。

六．从去年8月开始至今年10月安排专人进行制程巡回抽检，并且覆盖到二楼附加每个组，每张订单，有效的提高了生产过程中的质量，避免坏品到达成品后才发现，大大的提高了产品的一次合格率，将返工损失降低到最低，有效的督促了二楼质量检验，测试员责任心。

七．今年四月份到8月，二楼安排了专门的巡检人员，做到2小时对每条流水线，每个操作人进行抽检，并做到当场指正并教育，并做相应记录，有效的提高了每个操作人的责任心。

八．最近3个月由品质部在不影响品质部正常工作的情况下安排专人利用晚上加班和白天生产正常的情况下将今年一年及老厂遗留下的CTC75W约8000pcs坏品（维修修掉800pcs）全部修好，以及M150W装配剩下的全部坏品，和A02 300W，600W等共计约2500pcs。降低坏品积压造成的损失。

九．品质部承担了部分检修坏品的职责，减轻维修的压力，缓解了之前出货等维修的局面，减少了验货后小缺陷的机器直接出货的现象，和一些员工为省事将部分坏机器直接送包装的现象，大大提高了出货产品的整体质量，直至下半年除客户MGB外，其余客户每张订单送至维修工维修的坏

品基本控制在二楼3%，一楼4%；这从专业维修工减少，今年出货几乎未出现出货等维修的现象，甚至维修工还有时间将部分积压的库存坏品处理掉，这些都是有效的证明，虽然这与产品整体质量提高有关，但主要原因是由于检验员检验检修的水平提高和责任心提高，以及由品检部协助检验员检修并归类原因，将坏品消灭在检验，返修过程中，这也就是我们上表中看到的生产进度未滞后，并且维修处没看到大量堆积的坏品，准时出货，而最后看到一次生产合格率依旧不是很理想的真正原因。

以下是我针对总经理提出的2014年工作重点之一的“开源节流”主题思想结合我们公司的现状单对公司“浪费”现象做简单的举例分析：

一．库存的浪费：2013年品质部协助仓库年终盘点各种车间及仓库大小不等的机器发现，不在订单范围内的坏品待返修积压的库存超过10000pcs，合格的半成品，成品共计4509pcs（不含3号楼整理出来的大量零散的半成品机器以及一些零部件，详见后续2013年整理拆旧盘点汇总表）。 二．制造过多的浪费：2013年每张订单都按要求准时出货后，年终盘点却有14500pcs库存积压，请问这是从哪里来，没人知道，这难道不值得我们反思吗。

三．等待的浪费：1.从我长时间观察车间组长一天最多的能去仓库领料5次以上，在仓库停留的时间多达3，4小时以上，组长的职责不单是安排工作，同时要保证生产质量，8小时的工作时间一半在仓库候着，如此频繁的去仓库，如果车间出现异常由谁处理，这样如何能把质量，把效率做上去，为什么不能提前一次领完，不能一次性配完？。2.车间经常由于缺部分配件，或是由于发料数量短缺，或是由于生产的周期长，导致部分部件放置在车间某个角落没找到而导致一次性生产无法完成，而重新排线二次生产的现象经常发生或者发现短缺重新领料，这时往往流水线就会成不正常状态。

四．修理的浪费：虽说经过一系列的措施后，送修率基本控制在7%左右，依然偏高，同时10%以上的坏品经过车间检验员返修，检验完成，虽然将坏品消灭在过程中，但依旧产生大量的修理浪费，怎样保证生产中产生较低的坏品，这也是我们品质部2014年的工作重点，将坏品控制在生产过程中，而不是现在的控制在检验返修过程中。

五．管理的浪费：存在严重的制度漏洞，导致很多管理上的漏洞。例如1，仓库规定，缺料凭领料单签字发料，而从没人去问为什么会领料，这种事情谁买单，1200pcs圆筒150W退货重新包装，952pcs按单发料，按单生产，出货时组长说缺50pcs开关板，为保证出货重新开单领料99pcs，将

贴片工人从装配流水线上替换下来开机器贴片（不出意外理想计算：领料1小时，准备，上料，编程2小时左右，开机正式贴片10分钟内完成，该开关板小，如果换作其他型号上料编程3小时左右），重新做配件生产，可能再排线装配，试问如果该外协厂在外地，是否不出货或少出货50pcs，这时候领导在哪里，为什么没有人问为什么生产？50pcs去哪里了？为什么会少？为什么都是按单生产还要领料重新生产？凭什么再发料，再生产？.......（最后生产一半我要求停止生产却发现出货后多出80pcs成品机。）例如2迁厂过来时我整理上交了8块万用表调试万用表，附加组3各组缩减到2个组万用表都退仓库，而此时，河南分厂要5块万用表却凑不齐需重新采购，事虽小，但可以体现我们厂存在多大的问题，原因何在，没人知道，没人问为什么，这种事情在我们公司太多，这不是工人的错，错在我们，为什么事情出了不问几个为什么。

六．动作的浪费：部分工序，动作分解过细，要知道在生产的过程中，工人产品拿起放下都是要时间的，如包装M150W 1小时包300pcs要14个人，75W 1小时300pcs要13个人，往泡壳内放个机器要一个人，往泡壳内放个说明书还要一个人，真的有这必要吗，这样效率真的高吗，不一定。过分的分解操作动作，并不一定能提高效率。

以上是我针对我们公司现状有感而发，只代表个人意见，工厂管理中的八大浪费，我们公司却突出体现了6大点，试问，如此严重的浪费现象不值得我们反思吗，要改变这么多的浪费现象，首先前提必须提高管理层的责任心。2013年品质部上班年总结已提到过，但并未有明显的提高。

针对2013年品质部工作不足，对2014年品质部工作重心做简单汇总：

一.品质部2013年总结报告中提到的工作重点之一就是改变所用人的观念：品质没有折扣，虽然可能我们放过去的是百分之一，千分之一，万分之一 ?? ，但是对于使用者就是百分百残次品或坏品；品质部在包装组以及检验，检修的工人中一直灌输这样最简单的质量要求“如果是你买，这个你所说的小缺陷，你要吗，假如你要，你就放过去”这是我们回答车间最多的问题，同时品质部对每个订单的跟线，协助返修人员及时对一般性故障进行检修，使整体的送修率大大减小，生产完基本跟线返修完，经过这两个措施，基本上做到存在缺陷的机器没有流出去；2014年品质部的工作重点1是，将该质量意识继续贯彻下去，彻底消除验货前质量要求高和验货后质量要求放松的双重质量标准。