绩效管理模拟试卷ABCD及答案

和相应的考核结果。优点：效率高，成本低，容易被人接受，适合专家治理型企业；缺点：数据的信度和效度不高，具有一定片面性，对决策者能力要求高。 2）对偶加权法，将各考核指标进行比较，然后将比较结果汇总比较，从而得出权重的方法。 3）权值因子判断表法，通过对各个项目一对一深入比较和赋值。此方法的步骤较多，适用于被考核者较多、考核指标较多的情况。基本步骤如下：①组成专家评价小组，包括人力资源专家、评价专家和相关的其他人员，根据对象和目的的不同，可以确定不同的构成。②制定评价权值因子判断表；③由各专家分别填写评价权值因子判断表。④对各位专家所填的判断表讲行统计，将统计结果折算为权重。 5. 关键绩效指标如何确定 答：关键绩效指标的确定，关键绩效指标体系通常是采用基于战略的成功关键因素分析法来建立的。

成功关键因素分析法的基本思想是分析企业获得成功或取得市场领先的关键成功领域（key result areas, KRA）；再把关键成功领域层层分解为关键绩效要素（key performance factors, KPF）；为了便于对这些要素进行量化考核和分析，须将要素细分为各项指标，即关键绩效指标。

三、论述题

如何理解平衡计分卡的四要素？

答：平衡计分卡的四要素分别是财务、顾客、内部流程、学习与成长。

1.财务维度是最终目标，是指满足股东期望。企业必须以赢利作为生存和发展的基础。财务指标是企业追求的最终目标。企业战略是否成功，以及平衡计分卡其他三方面的策略是否成功都能够在财务指标上体现出来。

2.顾客维度是关键，是指满足目标客户需求。企业为了获得长远的财务业绩，就必须创造出受客户满意的产品和服务。在平衡计分卡设立客户方面内容，对客户的满意程度、客户忠诚度和从客户处的获利情况等因素进行衡量，将促使企业注意满足客户的需求，以实现企业自身的长远目标。客户各自的偏好不同，对产品的价值、质量、性能、品牌、售后服务等方面的要求也不一样。企业通过调查确认自身的目标客户群。

3.内部业务流程是基础，是指做好那些重点工作。我们必须擅长什么？这是平衡记分法突破传统绩效评价显著特征之一；企业内部的经营过程是企业实现其长远目标必不可少的环节；这个过程贯穿了根据客户需要设计开发新产品、进行生产销售、提供售后服务等方面。 4.学习与成长是核心，是指如何将人力、信息技术和组织氛围整合起来支持战略。平衡计分法实施的目的和特点之一就是避免短期行为，强调未来投资的重要性，学习与成长是指企业投资于雇员培训、改进技术和提高学习能力。企业的技术改进和学习能力也就是企业的发展能力，它影响到企业价值的大小。

《绩效管理》模拟试卷 D

考试形式：开卷 考试时间：120分钟

一、 概念题（每题6分，共30分） 1. 绩效考评 2. 绩效 3. 首因效应 4. 绩效反馈 5. 平衡计分卡

二． 简答题（每题10分，共50分） 1. 绩效考核指标的四大要素？ 2. 绩效计划的特点？ 3. 为什么要进行绩效反馈？ 4. 绩效评价的内容？ 5. 对标杆管理的评价？

三、论述题（20分） 绩效沟通的三重境界？

答案： 一、 概念题

1. 绩效考评

答：绩效考评是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的方法，评定员工在一定期间内的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。 2. 绩效

答：目前对于绩效定义界定的分别从结果论、行为论、胜任力三个结果论认为 人们为达到某种目标所从事的特定活动而实现的成果；行为论认为绩效不是活动的结果，而是活动本身，是人们实际做的、与组织目标有关的，并且可以观察到的行为；胜任力认为 绩效即胜任力，强调人的竞争力或胜任力是绩效的关键驱动因素。 3. 首因效应 答：亦称第一印象误差，指员工在绩效评价初期的绩效表现对评价者评价其以后的绩效表现产生延续性影响。 4. 绩效反馈 答：绩效反馈是绩效管理过程中的一个重要环节。它主要通过考核者与被考核者之间的沟通，就被考核者在考核周期内的绩效情况进行反馈，在肯定成绩的同时，找出工作中的不足并加以改进。 被考核者可以在绩效反馈过程中，对考核者的考评结果予以认同，有异议的向公司高层提出申诉，最终使绩效考核结果得到认可。 5. 平衡计分卡

答：平衡计分卡就是抛弃传统的单一的测评方法，建立能够反映多个方面的绩效指标，同时对他们进行检查考评的制度。平衡计分卡是一张从四个角度出发，应用一系列绩效考核指标，描述组织经营活动行为的表格。平衡计分卡是从财务、顾客、内部流程、学习与成长四个角度去评价组织业绩的一种新型衡量体系。

二、 简答题

1. 绩效考核指标的四大要素？

答：绩效指标是指企业对工作产出进行衡量或评估的那些方面，通常有四个方面：德，社会公德和职业道德；能，胜任现职的能力，能力包括：一般文化知识、专业知识、政策业务水平、语言表达能力、文字表达能力、分析判断能力、组织管理能力、预见反应能力、适应耐久能力、计划开拓能力等；勤：反映出员工的工作态度和本岗位上的进取精神，主要表现在组织纪律性、工作积极性、责任感、出勤率；绩，从最终经济效果和社会效果出发评价员工工作贡献的大小、能力强弱和水平高低，业绩涉及三个方面：规定任务的完成情况（包括数量和质量）、创造性和工作效率。 2. 绩效计划的特点

答：绩效计划的特点：1）绩效计划的主体是管理者与被管理者，包括人力资源管理人员，直线管理者，员工。2）绩效计划是关于工作目标和标准的契约，以企业战略目标为依托分解出来的目标和标准，包括绩效目标（DO What?）——绩效指标，绩效标准（What level?）——什么水平，怎么做（行动方案）How to do?工作的轻重缓急（权重）——Which is important，什么时候做（起点、终点、绩效周期）？Time。3）绩效计划是一个双向沟通的过程，传统

的绩效计划的制定是一种单向的信息流动，现代的绩效计划需要双向沟通。4）绩效计划特别重视员工的参与和承诺，从上到下的目标传达，和从下到上的计划确定。 3. 为什么要进行绩效反馈面谈？ 答：（1）使员工正确认识自己的绩效，保证绩效考核的公开公正性；（2）有助于使员工明确自己的长处与不足，提高自主管理能力；（3）有助于员工制定改进计划，提升员工个人能力与绩效；（4）有助于明确下一阶段的绩效目标，推动绩效管理的执行和优化；（5）有助于拓展上下沟通的渠道，找出影响部门绩效的原因；（6）有助于达成绩效目标的一致性，推动组织目标的实现。

4. 绩效评价的内容？

答：绩效考评分为业绩评价、能力评价、态度评价、潜力评价。

1.业绩评价就是对员工职务行为的直接结果进行评价的过程，从数量、质量、成本和效率四个方面进行。

2.能力评价特指评价员工在职务工作中发挥出来的能力，评价员工在工作中显示出来的能力，包括常识、专业知识和相关的专业知识；技能、技术和技巧；工作经验；体力。 3.态度评价，态度是工作能力向工作业绩转换过程的调节变量。态度评价是评价员工是否努力认真地工作，工作中是否有干劲、有热情，是否遵守各种规章制度等。 4.潜力评价，所谓潜力评价就是通过各种手段了解员工的潜力，从而找出阻碍员工发挥潜力的原因，更好地将员工的工作潜力发挥出来，将潜力转化为现实的工作能力。 5. 对标杆管理的评价？

答：1.优势：有助于企业长远发展。通过标杆管理，企业可以选择标杆，确定企业中、长期发展战略；企业挖掘增长潜力的工具；标杆管理是企业绩效评估的工具。标杆管理可以作为企业业绩提升与业绩评估的工具；标杆管理有助于企业建立学习型组织。实施标杆管理后，有助于企业发现，在产品、服务、生产流程以及管理模式方面存在那些不足，并学习“标杆企业”的成功之处，再结合实际，将其充分运用到自己的企业当中。

2.质疑：容易导致企业的竞争战略趋同；标杆其本身都蕴含适应本企业运作的特点，都在实践过程中取得了良好的效果。不盲目模仿照抄某一种成功的模式；松下幸之助曾说：“只有努力创新的商店或制造公司，才会有前途。墨守成规或一味模仿他们，到最后一定失败”；容易使企业陷入“落后——标杆——又落后——再标杆”的标杆管理陷阱之中。

三、论述题

绩效沟通的三重境界？ 答：第一重境界：草率行动，负面效果应运而生。表现最为明显的就是准备不足，草率行动，负面效果应运而生。缺乏妥善准备的沟通，传递给被考核者的信号就是“企业根本不把我当回事”。那被考核者当然也就不将绩效沟通当回事。

第二重境界：泛泛而谈，效果便是无效果。克服这种困境要第一方面：未能找到员工实质性存在的问题，第二方面：面谈提纲缺失或不够详尽。 第三重境界：精心准备，灵活操纵，“音中有效”。完善的绩效沟通过程要有三个阶段：沟通前的准备阶段、沟通过程中的操纵阶段、沟通后的跟踪阶段。三部分是紧密相连，互为作用，共同构成了一个具有较强逻辑性的循环圈。