联想Q10“问题驱动式”管理方法 - 图文

联想Q10“问题驱动式”管理方法

企业简介：

联想集团（香港交易所股份编号：992；ADR：LNVGY）积极打造卓越个人电脑，拥有以创新、高效及客户满意度为导向的业务模式，并积极投资于新兴市场。

集团由联想及前IBM个人电脑事业部组成，于全球开发、制造和销售可靠、优质、安全易用的技术产品及优质专业的服务，并在日本大和、中国北京、上海、深圳及美国北卡罗莱纳州罗利均设有重点研发中心。

联想集团通过自己的销售机构、业务合作伙伴以及与IBM的联盟，销售网络遍及全世界，拥有庞大的分销网络，在中国有大约近万个零售点为客户提供服务。联想在全球拥有近2万名员工。制造和物流基地主要设在中国、墨西哥、美国、波兰、印度、马来西亚、日本和澳大利亚等。

一、 联想Q10管理方法想为企业解决的问题

联想是国内企业中探索国际化道路先行者，其国际化的征程随着2010年的到来而步入第6个年头。随着联想在中国市场的稳步增长、在新兴市场的不断拓展，以及在成熟市场的策略调整，联想的企业组织越来越庞大，员工队伍越来越多元，业务也越来越复杂。在没有更多成功的中国企业国际化经验参考下，联想不断探索新环境下企业管理提升的办法，努力改善自身，以适应业务发展。在这一过程中，更多的是总结一些现象并对可能出现的问题做出预警，进而提前做出应对措施。以下就是联想在国际化进程中需要不断求索改善的五个方面：

（一）面临瞬息万变的市场环境，如何保证决策的正确性并降低快速决策的风险； （二）在业务和职能相互交错的组织结构框架下，如何贯彻执行战略决策，并不断提升组织效率；

（三）随着业务越来越多、越来越复杂，如何统一业务语言，使沟通简单、有效，并能快速达成共识；

（四）在解决业务问题时面对海量信息，如何能快速梳理出关键问题，进而形成行动方案；

（五）随着国际化进程的推进，在多国员工协作时，如何规避文化壁垒带来的诸多不利影响。尤其是第五点，在联想国际员工间配合工作中体现十分明显，就像《在多元文化团队中求“和”》（参见哈佛《商业评论》2008年9月号）一文指出：“在许多跨国公司中，由文化背景不同的人员构成的多元文化团队，已经成为一种常见的组织形式，然而这种团队常常会将管理者置于进退两难的困境。这是因为文化差异会极大地阻碍团队的有效合作。” 如今的联想，早已从“把技术变成钱”的创业者，发展成不断追求卓越的经营者，并创造出具有联想特色的“管理三要素”、“屋顶图”、“复盘”、“小发动机”等管理哲学，有效地帮助联想高管团队领导力的提升。但这些管理思想都侧重于战略层面，无法直接运用于公司实际运营中；而联想在操作层面又确实需要一套有效的管理工具，能运用于业务运营的各环节。联想Q10管理工具的产生，恰恰能为解决上述问题提供强大支持。目前，Q10管理工具已经成为许多联想员工“会打仗、作战有序”的武器，在联想的业务发展中占有不可或缺的地位。

二、联想Q10管理方法的具体内容和实施情况

Q10管理工具被定义为“结构化业务思考方法”，是以10个问题为基础表象的“问题驱动式”管理工具（参见下图“联想Q10管理工具基础表现方式”）。这10个问题有着严格的逻辑顺序，是一个完整的逻辑闭环。它通过5个步骤（参见下图“联想Q10的思维模型”），引导使用者统一逻辑起点，用严谨的逻辑思考问题，快速达成共识并落实最佳解决方案。Q10管理工具除了帮助使用者处理业务问题，还从5种关键思考能力（系统思考力、逻辑思考力、创新思考力、行动思考力、学习思考力）入手，提升使用者的管理思维能力。这套管理工具集中关注2个方面，一是如何识别影响业务的问题之根本，提升业务问题解决的有效性，即“做正确的事”；二是如何通过高效的方案制定和有力执行，来提升问题解决的效率，即“正确地做事”。目前联想实践中，尤其重视利用Q10管理工具提升工作的有效性。

联想Q10管理工具基础表现方式

联想Q10的思维模型

从联想Q10管理思维工具早期雏形的产生，到总结完善，再到目前在中国区的集中业务实践，以及将来的推广进程，共分为以下几个阶段（参见下图“Q10在联想的推广历程和计划”）。

Q10在联想的推广历程和计划

2004年～2005年，为重建联想中国区的渠道体系竞争力，联想启动“整合分销”渠道体系变革。时任联想中国渠道销售部总经理的陈旭东，为尽快整合渠道业务，亲赴各个管理层级调研指导工作。在多次参与各层级业务会议后，他发现这些会议要么是效率低下，要么是会议中形成的快速决策出错的概率较高。陈旭东分析总结出了问题的症结——大家对于业务问题缺少统一认识，仅凭自己的理解阐述观点，最终导致会议中争论不休、却难有结论；或是仅凭经验就快速提出解决方案——并进而得出结论：渠道部门需要一套既能帮助团队思考，统一团队成员的思考方式，又能确保统一共识和协作顺利推进，并使问题根本快速显现的有效方法。 凭借之前担任质量管理总经理期间对各种管理方法的研究，陈旭东意识到“平衡计分卡”中强调的“不能衡量的，就无法管理”和强调“逻辑分析及持续改善”的六西格玛（Six Sigma）等管理思想或许能够解决眼下的问题。尤其是六西格玛解决问题的逻辑过程，非常有助于大家突破依赖经验的思维惯性，提升业务问题分析的逻辑性，而且还能帮助组织持续改善管理。但对于绝大多数人来说，很难从六西格玛厚重的理论书籍和严格的数字统计模型中把握理论精华，来解决具体业务管理问题。鉴于此，陈旭东以六西格玛问题解决的逻辑为基础，总结了联想高管团队和自己在业务讨论时经常问到的一些问题，形成了“Q10”的雏形（参见下表）。 早期的Q10，即10个问题 1.解决什么问题？ 2.问题涉及到的目前业务流程及关键人物有哪些？ 10.最终结果如何？怎样对结果进行评定并持续改善？ 9.实施监控的关键点是什么？