战略管理文献评述strategic intent战略意图

暨 南 大 学 研究生课程作业

作业题目： 战略管理文献评述

学 院： 管 理 学 院 学 系： 企 业 管 理 专 业： 企 业 管 理 课程名称： 战 略 管 理 学生姓名： 庄 秉 衡 学 号： 1036036063 指导教师： 李 相 银

年 月 日

文献：Gary Hamel，C.K. Prahalad《strategic intent》，HBR 1989

一、文献观点概述

1、本文的框架： 1.背景

2.战略意图 2.1战略意图的含义 2.2战略意图的特点 3.公司挑战 3.1公司挑战的含义 3.2公司挑战的设置 4.竞争性创新

4.1竞争性创新的含义 4.2竞争性创新的方法

5.美国公司退败的七大缘由

2、本文的背景：

1989年是日本经济的最高点。新崛起的众多全球性公司，像佳能、本田、小松等，凭借着优异的质量和强大的品牌，朵颐大嚼着原本牢牢掌握在施乐、福特、卡特彼勒等美国企业手中的市场份额。然而，这些日本公司的规模和资源并不足以对美国公司发起挑战。

作者们（Gary Hamel和C.K. Prahalad）认为，现在流行的竞争对手分析法，往往把重点放在对手现有的资源上。只有当某家企业的资源会侵蚀我方下个计划期的利润和市场份额时，这家企业才会被视为威胁。而智谋、新的竞争优势建立的步调，以及潜在对手的决心、毅力和独创性，却很少被纳入分析者的视野。

作者们认为，日本公司之所以能赢，不是因为他们有质量和成本优势，而是因为他们有“战略意图”。尽管规模小、资源少，但是，通过加快组织学习的步伐，最有效地利用资源，弱小的企业就能够把强大的企业撬下王座。作者们总结，在过去20年崛起为全球领袖的公司，无一例外都是怀着与他们的资源和能力不相称的远大抱负起步的。

作者们提出的“战略意图”(strategy intent) ，在20世纪90年代引起了战略观念的突破，具有划时代的意义，本文以及彼得·圣吉（Senge ，1990）提出的共同愿景(shared vision)和柯林斯与波拉斯（Collins，Porras，994）提出的愿景型企业 (visionary company)，被视为一种新的战略管理模式，称为“愿景驱动式管理”。此三者具有影响力和代表性。

3、战略意图流程的三个步骤：

（1）制定战略意图：（长期）

在过去的20年中崛起为全球领袖的公司，无一例外都是怀着与它们的资源和能力不相称的远大抱负起步的。虽然资源和能力不足，但是这些公司却在组织的上上下下创造出了一种“对胜利的执著”，然后又使这种执著持续10 --20年的时间，去追求全球领导者的地位。作者们把这种执著称作“战略意图”。

一方面，战略意图反映了公司对王者地位的企望，并且确立了组织用来勾画其路线图的标准，长期不变。另一方面，战略意图不仅仅是凌云的壮志。这个概念还包含着一个主动的

管理过程，这个过程包括把组织的注意力集中在胜利之本，通过与员工沟通目标的价值来激励他们，给个人和团队留出做贡献的空间，在环境变化时提出新的经营目标以保持热情，以及一直利用战略意图来指导资源配置。

战略意图与传统战略计划的差异： A、战略计划过程通常是立足于现有的资源和能力；而战略意图是把未来纳入到当前的考虑范围之中。

B、战略计划强调有多大的资源和做多大的事情要匹配，筛掉不可行的想法，只保留可行的；而战略意图恰恰相反，它提出的抱负和企业现有的资源完全不匹配。 C、战略计划揭示的更多是“今天的问题”，而不是“明天的机会”；而战略意图关注的问题不是“明年与今年有什么不一样”而是“明年我们必须采取什么不同的行动才能更接近我们的战略意图”。

（2）设置公司挑战：（中期）

公司挑战是逐步获得新竞争优势的一种筹划方法，也是确定员工近期和中期努力重点的一种途径。其作用在于不断获取新技能，逐步构建新竞争优势

公司挑战是根据对竞争对手的分析以及可预见的行业发展模式确定的，二者共同揭示了潜在的竞争机会，由此寻找和认定企业所将面临的适当的挑战，明确企业从强于自己的竞争对手那里夺取主动权所需要具备的新技能，并与全体员工对此展开沟通交流，使他们深信不疑，随时准备迎接挑战。由此，这些挑战就转变成了实现企业战略意图的手段和动力。

为了使整个组织参与到公司挑战之中，最高管理层必须做到A、创造紧迫感，或者说某种危机感。（以促进发展改进）B、为员工提供有效工作所必需的技能。C、上一个挑战还没有完全克服之前，不要启动新的挑战。D、建立明确的阶段性目标和评估机制。（以强化组织期望的员工行为）

（3）展开竞争性创新：（短期）

实现战略意图的最主要手段，是竞争性创新。作者们认为，战略的本质在于：在竞争对手模仿到你现在的优势之前，创造出未来的竞争优势。对于聪明的竞争者来说，战略目标不应是竞争性模仿，而是竞争性创新。作者们发现，日本公司在全球扩张的过程中，采取了4种竞争性创新方法：建立优势梯次、寻找薄弱环节、改变竞争条件、通过合作竞争。 A、建立优势梯次：

一家公司的优势组合涵盖的范围越厂，在竞争中面临的风险就越小。建立优势梯次就是在每个阶段（一段时期，可能是一年、三年、五年）都专注于培育一种新的优势来源，如一个梯阶式的推进过程，从低成本等较易被攻破的优势，不断发展到较难被攻破的优势上，以此通过稳定地培育新的优势来源以系统地建立新的优势组合，

比如，日本企业依次建立了劳动力成本、质量和可靠性、全球性渠道与品牌、区域性制造和设计中心等优势，而且越是在后来建立的优势，越不容易被对手攻破。以电视机制造为例。到1967年，日本已经成为最大的黑白电视机生产国。到1970年，彩色电视机上的差距也在逐步缩小。日本制造商当时的竞争优势主要是廉价的劳动力。他们利用这个竞争优势，在自有品牌业务领域开创了一片天地。接着，他们迅速建立了世界规模的工厂。这方面的投资给他们带来了另外一个梯次的优势质量和可靠性。此外，流程的改善也使他们得以进一步节约成本。与此同时，他们认识到，这些以成本为基础的优势很容易受到劳动力成本、流程和生产技术、汇率，以及贸易政策等因素变化的影响。因此，整个1970年代，它们还在渠道和品牌建设上大量投资，从而又创造了另一个梯次的优势——全球性的品牌影响力。1970年代末，他们扩大了产品和业务的范围，摊销了这些巨大的投资。到1980年，所有的主要厂商，包括松下、夏普、东芝、日立和三洋等，都建立了可以支撑全球营销投资的相关业务。最近，他们又投资兴建了区域性的制造和设计中心，以使产品更贴近当地的市场。

B、寻找薄弱环节：

在争夺世界市场之战的早期，日本企业会尽量地不突破强大竞争对手的忍耐限度，以免这些强敌做出反应。他们总是先从对手忽视的地方开始圈地，在对手领地外打好基础而后发动进攻。

比如，本田公司与市场的领导者竞争时，它没有马上跳入市场领导者们当时所界定的产品/市场领域内，而是从这一传统范围之外的产品开始。本田进入一系列似乎没有什么联系的行业，由于每一家公司都只是死盯着自己的市场，以致它们没有注意到本田的横向多元化威胁。因此，它能够在对手疏于防范的领域里建立起经营的基地，然后利用这个基地出其不意地跨过行业界线，发动规模更大的进攻。

C、改变竞争条件：

改变竞争条件就是拒绝接受行业先行者对行业和细分市场范围的界定。一味模仿竞争对手，会付出与竞争对手一样的进入成本。因此，弱小的竞争者必须改变游戏规则，才能降低市场进入的成本，同时也让强敌无法报复。关键在于不要去赶超行业领导者的能力，而是要开发与之不同的属于自己的能力。

比如，施乐公司是复印机行业的领导者。柯达和IBM公司都曾试图在各方面学习模仿施乐公司，从而达到与之抗衡的目的。结果，施乐公司轻而易举地破译了新进入者的企图，并采取了相应的对抗措施。相比之下，佳能却采取了改变竞争条件的方法。施乐的产品型号众多，佳能则采取机器和元件的标准化以降低成本；施乐用直销，佳能则用经销商代销；施乐构建全国性服务网，佳能则努力让机器便于维护，使服务由经销商代劳；施乐出租机器，佳能只卖机器。佳能的这些措施在每一阶段都巧妙地避开了潜在的进入障碍，改变了行业的游戏规则，这让施乐无力发起迅速的复仇行动。施乐意识到，他们越是快速地精简产品线、开发新渠道、提高可靠性，就越会快速地侵蚀公司传统的利润基地。以往的关键成功要素反倒成了报复对手的障碍。

D、通过合作竞争：

通过授权、外包和合资等合作手段，可以收到“不战而屈人之兵”的效果。可以与敌人的敌人合作，增强己方的实力；可以通过合作，架空合作竞争者的产品开发活动；还可以通过合作，刺探竞争对手的优点和弱点。

比如，富士通公司在欧洲与西门子和STC结盟，在美国则与安达尔公司结盟，从而加大了制造规模，并借此打进了西方市场。松下公司分别与英国的索恩、德国的德律风根和法国的汤姆逊组建了合资企业，使其在欧洲的VCR业务领域力量倍增，足以与飞利浦这样的强敌争夺霸主的地位。

比如，日本竞争者自告奋勇，要为西方竞争者生产VCR、摄录机和CD播放机等下一代产品，使得西方竞争对手逐渐降低在产品开发上的支出，在下一轮的新产品竞争中淘汰。

比如，丰田公司与通用汽车公司的合资，马自达和福特的合资，使这两家日本汽车厂商得以零距离的观察美国的对手在成本削减、质量和技术方面的进展。

（4）总结：（长中短期）

作者们认为，重振竞争力的路径，这条路径暗示着一种新的战略观。战略意图能够长期让资源分配保持一致，表述清晰的公司挑战能够在中期内让个人保持专注，而竞争性创新能够在短期内让企业降低竞争风险。这种长期的一致性、中期的精力集中和短期的创造力和参与，是充分利用有限的资源、向远大目标迈进的关键。

战略意图流程三个步骤的执行过程中，必须要认识到实现战略意图要靠企业每一个成员的参与，管理层和员工都必须认同战略，并自愿为战略意图付出努力。此时，企业高管的任务是建立企业上下之间相互的责任感，从而汲取众人的智慧；变传统的下行沟通方式为上行沟通方式，从企业内部不断获取新的思想和主意。