关于XX酒店人力资源管理问题解决方案的设计报告

关于XX酒店人力资源管理问题解决方案的设计报告

一、元享酒店人力资源管理现状概况 二、元享酒店人力资源管理存在的问题 1、人力资源专业结构不合理 2、酒店人力资源文化水平偏低

3、人才开发机制不健全，员工流动性大 4、培训工作与酒店发展的要求相比差距大 5、社会保障机制不规范

三、元享酒店人力资源管理问题的成因

1、狭隘的小农经济酒店管理模式，束博着人力资源开发和应用 2、人力资源管理与酒店经营的关系认识不够 3、现行的人力资源管理制度不利于员工的成长与发展 4、市场人才资源供大于求，劳动力价格低廉 5、餐饮业盈利空间越来越小

四、元享酒店人力资源管理问题的解决方案

（一）健全元享酒店组织机构设置、细化职能和明确分工 （二）完善元享酒店人力资源管理制度

（三）元享酒店人力资源管理方案成功实施的保证措施

【摘 要】： 设计报告概述了元享酒店人力资源管理现状，找出了元享酒店在人力资源管理方面存在的问题，并深入剖析存在问题的成因，在此基础上重点提出了解决元享酒店人力资源管理问题的方案，主要包括三大方面的举措。

【关键词】：元享酒店 人力资源 设计报告

企业或事业唯一真正的资源是人，管理就是充分开发人力资源以做好工作。在酒店管理领域，一个酒店的成败主要取决于能不能充分发挥蕴藏在员工当中的极大干劲的能力，产生以一当十、以百当千的乘数效应。近期，针对元享酒店人力资源管理现状调查报告所述问题，提出关于元享酒店人力资源管理问题的解决方案，仅供参考。

一、 元享酒店人力资源管理现状概况

至2004年6月底，元享酒店人力资源总数为62人，其中，酒店内有正副经理3人，中层管理人员8人，专业技术管理人员8人，员工43人。

酒店内具有初级专业技术职称以上的有3人，占总人数的4.8%；具有二级厨师资格证书的有6人，占总人数的9.7%；具有三级厨师资格证书的有6人，占总人数的9.7%。

酒店有3名员工签订和参加了一年以上的劳动合同和社会保险，占总人数的4.8%，其余员工未与酒店签订劳动合同和参加社会保险，占总人数的95.2%。62名员工未参加医疗保险，占总人数的100%。 酒店内员工月薪在4000元以上的有2人，占总人数的3.1%；月薪在3000—4000元之间的有3人；占总人数的4.8%；月薪在2000—3000元之间的有5人, 占总人数的8.2%；月薪在1000—2000元之间的有10人，占总人数的16.1%；月薪在1000元以下的有42人，占全店人数的67.8%。

酒店内有19名员工接受过专业培训，培训率为30.6%，其中有12人参加过由社会提供服务的专业培训，培训率为19.4%；有7人参加过由酒店内部组织培训，培训率为11.3%。

酒店劳动作息时间分这二个阶段，第一阶段，厨师、后台员工和前台员工从早上8：30分上班，至下午1：30下班，管理人员上午9：00上班；第二阶段，全体员工从下午4：30分上班至晚上9：00下班。日间断工作合计9个半小时，周工作日合计57小时。

酒店内部制订了《元享酒店员工作息时间表》、《元享酒店餐饮卫生制度》、《元享酒店员工健康制度》。酒店组织机构现状见下图

二、 元享酒店人力资源管理存在的问题 元享酒店人力资源管理问题主要表现在以下几点： 1、人力资源结构分布不合理

元享酒店人力资源来源于三个渠道，一是外部引进;二是职业学校；三是人才市场。从专业来看，从事厨师队伍和服务员队伍人才居多，而从事酒店管理、财会、法律的等专业极少。从文化学历来看，高中、初中生居多，大专、本科生较少，既懂酒店专业又懂经济管理的复合型人才几乎没有。目前，在经营管理人才中，经理层管理人员和厨师管理人员都具有一定的实用专业，并毕业于相关学校，其它管理人员未接

受系统教育，酒店管理、酒店服务对口专业人才更少。突出表现在酒店管理、酒店服务和专业技术高、中、低三个层次人才配备结构和比例上不够匹配，分布不合理。 2、酒店人力资源文化水平偏低

2004年，元享酒店员工中，大专以上学历3人，占总人数的4.8%;中等专业5人，占总人数的8.2%;高中生26人，占总人数的42%，初中及以下28人，占总人数的45%。大专、中专以上学历的人力资源占12.9%;高中、初中以上学历的人力资源占87%，与同类企业差距较大，形成文化层次分布不协调。 3、人才开发机制不健全，员工流动性大

酒店内部还没有形成比较完善的公开、公平、竞争、择优的用人机制。从调查的情况来看，亲戚和关联人员牢牢掌管着酒店内部责任重要的岗位，表现出典型的具有东方文化特色的家属型管理模式。在这样的用人机制下，目前员工的积极性不高，员工流动性很大。对于大多数员工而言，事业无从谈论，与酒店仅是一种劳务输入输出关系。酒店是一个技术含量低、创新周期快、人才进出频繁和市场风险高的企业，发现人才、培养人才、选择人才和留住人才是酒店人才开发机制的重要组织部分，只有建立一套公正、公平、合理的酒店人才竞争开发机制，才能适应市场的人才变化。但是，由于元享酒店尚未建立较为完善的人才开发机制，现有的人才队伍不能适应市场的需求，形成目前酒店人才队伍年龄相对老化和员工流动大的特征。

4、培训工作，与酒店发展的要求相比差距大

目前培训工作存在诸多问题，不能满足酒店管理和酒店服务水准日益提高的培训需求。主要经营者对培训工作的必须性认识不够，酒店文化与经营业绩的认识不足；培训理念和培训方法简单，培训手段和培训模式相对落后，培训内容针对性不强，层次低。培训质量与效果不尽理想；培训网络体系不健全，师资队伍和教材建设不系统；培训制度与机制不完善，员工的培训积极性不高；基础工作薄弱，培训工作缺乏科学的评价与标准。

5、劳动和社会保障机制不规范

2004年，元享酒店仅有高层管理者3人参加了社会保障。绝大部份员工与酒店未签订劳动合同，未参加社会养老保险和医疗保险，这种现象不符合《劳动法》和《劳动合同管理条例》，不利于酒店的长期发展，也不利于激励和调动员工的积极性。作为一个有长远发展规划的酒店，建立和规范劳动和社会保障制度是法律的需要，同时也是酒店生存与发展的需要，是激励员工的需要，是市场发展的必然要求。 三、 元享酒店人力资源管理问题的成因

元享酒店人力资源管理存在问题的原因是多方面的，主要有以下几点： 1、 狭隘的小农经济管理模式，束博着人力资源的开发和应用

主要经营者由于受到文化视野、传统方式和市场初级阶段经营理念的束博，中国几十年小农经济传统方式的影响，主要经营者的经营理念停留在家庭型的管理模式上，在选择酒店人才主要以家庭亲戚朋友为主

要目标和对象，由于存在血缘关系，在思维方式和经营之道上有着共同的语言，促使经营者不愿放弃来自家庭的经营力量。

2、 经营者对人力资源管理与经营管理之间的关系认识不够

传统的、成熟的小作坊经营理念根深蒂固，在一定程度上促使主要经营者不愿意创新和发展，仅满足于小环境、低层次、低消费群体餐饮市场发展的需要，认识不到一个有序化的、规范化的人力资源组织管理系统能够促进酒店经营事业健康、稳定的发展关系。 3、 现行的人力资源管理制度不利于员工的成长与发展

酒店现行的人力资源管理制度不完善，仅在员工的劳动时间、酒店卫生防疫等经营业务方面作了具体规范，在组织机构、人才培养、人才流动、教育培训、员工激励、社会保障、医疗卫生、福利待遇等相关方面未作具体规范和约束，政策和制度上不能明确促使员工队伍的相对稳定，由于人才队伍的不稳定性，必将带来酒店无形资产的流失和高筑巨额的机会成本。 4、 市场人才资源供大于求，劳动力价格低廉

在宏观经济大环境的影响下，人才资源总的发展趋势是供大于求，特别是低文化、服务性强的行业，市场资源尤为充分。在这样的大环境背景下，劳资双方对就业形势的判断各不相同，作为劳动者由于就业形势严峻，就业机会呈少，在一定程度上为满足生存的需要，会降低个人的就业条件。而作为企业经营者，为了获取更多的利润空间，在通货紧缩、人力资源充分的形势条件下，尽可能充分利用人才市场的廉价劳动力，来压缩酒店内部的劳动力成本，形成新的利润空间。因此，酒店在策划人力资源管理方案时，会降低劳动力的激励条件，降低员工的福利待遇，减少酒店内部的各种费用，这在一定程度上主张了酒店经营者忽视人力资源开发的士气，形成劳资双方激励与约束条件的不对称。 5、 餐饮业盈利空间越来越小

餐饮业是一个技术含量偏低、服务性强、经营门槛低的行业。在就业形势复杂多变的情况下，许多就业欲望强烈的人员，餐饮业是他们首选的职业。在餐饮业市场化程度日益提高的今天，酒店的竞争也越来越激烈，优胜劣汰，重新“洗牌”的程度大大超过了其他行业。竞争促进了酒店管理和服务水平的提高，推动了行业的快速发展。从调查情况来看，常州本地多数餐饮企业盈利水平偏低，甚至有亏损的发展趋势。主要原因是餐饮业经营门槛逐趋低，餐饮网点发展过快，已超过市场总需求，呈现供过于求的态势，市场竞争异常激烈，企业盈利空间逐步缩小，这在一定程度上，促使酒店经营者不得不考虑每多付一笔资金是否能给酒店带来经济效益，是否有必要再为员工提供足够多的职业培训的机会等一系列人力资源管理等相关问题。

四、 元享酒店人力资源管理问题的解决方案

通过对元享酒店人力资源管理存在问题及其成因的调查、分析和研究，可对元享酒店人力资源管理问题提出如下解决方案。