团队建设与管理沟通（讲义）

的运动员。两个运动员都打倒了7个保龄球，一个教练说：“很好！打倒了7只”；另一个教练说：“怎么搞的！还有3只没打倒。”赞赏要比批评的收效大。

3、数据激励。运用数据显示成绩，能有可比性和说服力地激励员工的进取心。为调动顾客购物的积极性，规定凡购物满200元者，奖励青稞酒2瓶。

4、团队领导行为激励。领导行为通过榜样作用、暗示作用、模仿作用等心理机制激发下属的动机，调动下属的工作、学习的积极性，这种激励称为领导行为激励。华纳梅克是费城一家大商店的经理，在巡检中亲自接待顾客。

5、典型激励。树立团队中的典型人物和事例，经常表彰各方面的好人好事，营造典型示范效应。设龙虎榜等。

6、创造良好的沟通渠道。架起沟通的桥梁，真心倾听。 7、学会赞美。要充分相信雇员的能力，给雇员提高的机会。

【皮格马利翁效应】皮格马利翁是古希腊神话里的塞浦路斯王子，他爱上了自己雕塑的一个少女，并且真诚的期望自己的爱能被接受，这种真挚的爱情和期望感动了爱神阿芙狄罗忒，就给了雕像以生命。

心理学上，皮格马利翁效应也叫罗森塔尔效应。1968年，美国心理学家罗塔尔森和雅各布森来到一所小学，他们从一至六年级中各选3个班，在学生中进行了一次“未来发展能力测验”。? ? 这种由信任、关心、激励因素因构成的期待心理所引起的人的思想与行为方面的变化叫做皮格马利翁效应。

积极的期望，就会有积极的发展。皮格马利翁效应告诉我们在人际交往中，一旦善意知觉对方，有意识或无意识地寄以期望，对方会产生出相应于这种期望的特性。

第四章 团队工作的十二个陷阱

请检查下列关于团队的假设是否正确：

1、团队需要一个强硬的领导，即使领导者对团队成员有一定程度上的胁迫。 2、只有在所有的团队成员都能够参加的时候，团队会才是合适的。

3、单个成员必须做他们认为正确的事情，即使该事情与团队决定相矛盾。 4、团队要达成一致意见经常需要很多的时间，并且常常会形成明确的决定。 5、几个成员同时踊跃发表自己的意见是团队健康、有活力的表现。 6、团队应该花时间为成员建立明确的团队角色。

7、如果没有清晰的目标，团队要想获得成功是很困难的。 8、当团队能够避免冲突时，团队就越成功。

9、一个团队应该规定固定的开会时间，用来了解团队成员的感觉和关系。

10、团队会议不应该积极让性格安静的成员参加，当他们有东西贡献时就会主动参加的。 11、有效团队的成员之间有彼此的个人喜好。

12、团队已经建立了一种工作模式，花时间去改变它就是非建设性的行为。

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参考教材：《团队管理》（孙健敏 主编）

第二部分 管理沟通

第一章 管理沟通的意义和策略

【学习要点】掌握管理沟通的概念、过程和要素；讨论为什么高效管理者必须是一个成功的沟通者；掌握管理沟通过程中的基本策略；能够多角度思考如何推进沟通的成功。

第一节 管理沟通的概念

一、管理沟通的概念

1、沟通：是语言讯息（说与写）和非语言讯息（肢体语言、表情、腔调、速度、语气等）的表现，是将个人整体的内在想法表现于外，让双方能充分了解彼此，进而达成具有建设性共识的双向互动的过程。

沟通包括两个方面：意义的传递与理解。

2、管理沟通：是指在管理行为过程中，两个或多个个体或群体间交流信息分享思想及情感的全过程。

二、管理沟通的基础

组织结构和技术正更加错综复杂，市场经济迫使企业提高效率和质量，组织内部解释与理解政府政策和法规，员工希望老板给予物质、心理和事业上的更多回报，组织更加依赖横向的信息传递渠道。

第二节 管理沟通的意义

一、沟通的重要性 1、、良好的沟通对于一个组织就如血液对于生命，沟通能力=人际关系，沟通能力=家庭和谐，沟通能力=升迁潜力，人们用将近70%的清醒时间进行沟通。

2、、哈佛大学就业指导小组1995年调查结果显示，在 500名被解职的男女中，因人际沟通不良而导致工作不称职者占82％；美国普林斯顿大学对一万份人事档案进行分析，结果发现：智慧、专业技术和经验只占成功因素的25％，其余75％决定于良好的人际沟通。 3、、达利尔·米勒：正式与非正式沟通是企业将自己的经营理念和目标下达给每一个员工的关键手段 。

4、史蒂夫·迈克高文：敞开沟通的渠道可以增进相互的信任，鼓励创新，消除怀疑和不安全感，帮助构建公司和个人的光明未来。

5、基蒂·洛克：领导地位不是单纯靠头衔或职位确立起来的，主要靠有效的沟通技能来树立。

6、美国沟通大师柯秉恩：一个人想要在工作上成功，有85％是取决于是否有效的与人沟通以及人际关系的好坏。

二、案例

1、1996年11月，沙特航空公司的747和哈萨克斯坦航空公司的飞机空中相撞，死亡349人。调查人员认为，事故是由于哈萨克斯坦飞行员与印度空中交通管制员之间沟通不良造成的。

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2、洛克希德 ·马丁：我们运用小组会议、集体学习、定期出版刊物、订阅月报、传阅每日新闻简报开各方面的碰头会、团队集会以及进行公开演讲的方式，让职工了解情况。沟通好像挤牛奶一样，你不断地挤，奶牛又会不断产生新的奶。所以，沟通在企业中应该是一个经常的过程。

第三节 管理沟通的过程

一、管理沟通的过程

沟通是沟通双方的互动行为，需要媒体即渠道；沟通内容包括信息、情感、思想、观点及态度的交流，表现为人际关系；信息发出者和接受者之间要考虑对方的动机和目的等心理因素，而结果会改变人的行为。 二、管理沟通的要素

1、目标—整个沟通过程所要解决的问题； 2、信息源—是谁发起这个沟通的行为； 3、听众—分析听众的层次和态度；

4、环境—内部环境和外部环境（如媒体） 5、信息—如何组织信息？受益、怀疑者？ 6、媒介—口头、书面、会议、媒体？ 7、反馈—是结果也是过程，双向互动。 三、有效沟通的检核

1、掌握并组织好沟通过程中所有相关的信息？ 2、了解沟通对象的背景资料和环境状况？ 3、你是否明确要实现和能实现的目标？ 4、你是否清楚听众的需要？

5、你是否清晰和有说服力地表达了你的观点？ 6、你是否选择了正确的沟通渠道？ 四、沟通前的自问 1、沟通对象是谁？ 2、应不应该沟通？ 3、使用什么沟通方式？ 4、沟通什么内容？

5、沟通的技巧是什么？什么在前？什么在后？如何把问题讲清楚？ 五、德鲁克的管理沟通四原则

1、听众能感知到沟通信息的内涵；

2、沟通是一种听众期望的满足——人们习惯于听取他们想听的，而排斥陌生和威胁性的； 3、沟通能够激发听众的需要——分析听众是否愿意花费时间来获取你的信息； 4、所提供的信息必须是有价值的——沟通和信息是两个不同且往往相反的概念。 六、管理沟通的策略

1、客体策略—明确受众需要、尽量满足；

2、主体策略—我是谁？我在什么地方？我能给受众什么？ 3、信息策略—怎样强调信息？如何组织信息？ 4、渠道策略—对传播信息的渠道的选择； 5、文化策略—对沟通要素的影响与选择。

第四节 文化因素对沟通的影响

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一、文化因素对沟通的影响

1、沟通目标的确定：不同文化对时间的态度不同。懒散、松懈、传统观念强的文化，准时、精确、未来观念强的文化。

2、沟通形式的选择：团队观念强倾向于咨询性沟通，个人观念强喜欢指导性沟通

3、对可信度的影响：注重人际关系的文化良好意愿的可信度受重视；尊崇事实和以任务为重的文化，专家的可信度高。

4、信息结构的选择：喜好节奏缓慢、仪式性强的谈判方式的文化大多倾向于间接靠入主题的结构；偏向节奏快、高效率否定方式的文化则倾向于开门见山。

5、沟通渠道的选择：注重个人信义的文化选择口头沟通和协议，而注重事实和效率的文化则倾向于书面的沟通和协议。

文化影响沟通风格、沟通语言、非文字信息（包括身体语言、声调、语速、实物和空间等）的选择。 二、案例

2006年7月28日，美国沃而玛公司宣布，将该公司在德国的85家分店卖给麦德龙公司，全面退出了德国市场。目前沃而玛在中国已经拥有60家分店和3万名员工。在德国，沃而玛不再要求售货员向顾客微笑，并且放弃让员工唱晨曲的惯例。它在美国的成功模式（低价、积极的库存管理以及种类繁多的商品）在拥有大量折扣连锁店、消费者购物习惯迥异的国家不凑效。

第二章 建设性沟通

【学习要点】确立管理沟通是换位思考的思想，能有效地把握沟通过程的伦理问题，能够从信息组织、合理定位、尊重他人三个方面把建设性沟通的本质应用于管理沟通，能有意识地运用沟通技巧，不断提升沟通技能。

第一节 建设性沟通的定义与特征

一、建设性沟通的定义与特征

1、定义：在不损害或在改善和巩固人际关系的前提下，管理者进行确切、诚实的人际沟通的方式。 2、特征：信息的准确传递，积极的人际关系，目标是解决问题。建设性沟通的目标不仅在于为他人所喜爱，或为了被社会承认，而是为了解决现实的问题。 组织竞争优势的关键要素

【资料】美国管理沟通研究专家汉森1986年在调查中发现，在预测四十家大公司五年内的赢利能力时，良好的管理者与下属关系的权重是市场占有率、资本紧缺性、公司规模以及销售增长率这四个重要变量之和的三倍。

二、建设性沟通的本质

1、换位思考：站在对方的立场去思考问题。换位思考就是善待他人，善待顾客一定能带来销售和利润的增长，优待自己的员工可以提升经济效益和道德水平。

2、道德的层次：在“道德底线”上， “必须而坚决地”做到“己所不欲，勿施于人” ；在“道德中线”上， “慷慨而适当地”做到“己所欲，施于人” ；在“道德高线”上， “适当而慷慨地”做到“人所欲，施于人” 。

【资料】耶稣在山上传道时所讲的名言：己所欲，施于人（《圣经2新约》《马太福音》第七章）。“己所不欲，勿施于人”是孔子所倡导的“仁”的核心。

第二节 建设性沟通的信息组织原则

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