胡俊龙

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着极大的市场机遇，也充满着挑战。

6.1.1.服务企业

2001年，邦达开始从综合物流转向医药物流，当年3月份，邦达和康恩贝销售公司进行合作，实现为药品生产企业配送产品；第二年，他们又开始为浙江省传统老牌商业企业英特药业提供物流服务??，与此同时，其他一些第三方物流企业也在业内出现。2004年年中，广东省第一家专业药品第三方物流试点企业——广东康力医药物流配送中心获得首单全程物流配送业务，具有全国立体网络的中邮物流也在2005年前后成立公司涉足医药物流。

一位大型医药商业集团副总指出，纯粹的第三方物流企业要介入医药物流领域将面临诸多尴尬：不熟悉医药行业的特殊性，对医药产品的仓储、养护、运输等了解甚少，不理解国家对医药行业的政策规定，在运作中服务难以满足企业要求。而要想做好医药第三方物流，企业必须熟知政策、做好服务、保持中立。

药品是特殊的商品。国家明文规定，无论是药品的仓储还是运输，企业都必须按照药品说明书规定的低温、冷藏条件操作，即实现在途GSP管理。当看到从火车车厢中拖出一件件药品时，我们很难相信某些特殊药品经过恶劣条件的长途跋涉后还能保持原有的质量。

“我们的口号是‘凭良心送良药’”。孙震告诉记者，为了保证配送的快捷和及时，邦达在浙江省内已建成地、县级城市24小时到货、乡镇48小时到货的近3万个终端的配送网络；上海和苏南24小时到货、苏北48小时到货的自营网络；江浙沪配送网络可以满足浙江省医药企业在此区域的销售覆盖。全国有直属配送中转平台13个，全国范围平均3天到货。为了保证药品质量，邦达对冷藏药品的运输采用特殊运输流程，全程按照温度要求采取保护措施，并在中转点配备冰箱，冰袋嫁接式配送，以保证冷藏药品运输质量。

为了更好地服务于企业，邦达还推出签收回单的服务，不仅能够让企业真实地了解自己的产品到底有没有到达相关人员的手中，降低企业经营风险，而且严格规范的交接记录也能够保证药品在途的可追溯。此外，邦达还开通网上查询、短信查询、电话查询业务，便于企业全程跟踪。为保证“第三方”的中立性和保密性，邦达承诺“只送药不卖药”，真正以第三方的身份来完成各家的配送任务。

这些措施不仅让其赢得浙江药品销售总量一半的配送业务，也得到政府有关部门

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的赞誉。

良好的服务让邦达在同行当中脱颖而出，不仅浙江医药、青春宝、赛诺菲安万特等浙江企业选择与其合作，2005年10月，号称“力争国内分销第一”的国药控股也把其在华东（除上海）的配送业务交给邦达。现在，孙震正计划将邦达在浙江的模式逐步复制到长三角、珠三角、环渤海和胶东半岛等区域。

第三方物流良好的服务也给医药企业带来甜头。据悉，一家中药企业将药品配送交由第三方物流完成后，企业的应收帐款居然下降7000万元。

6.1.2.微利困扰

尽管国家食品药品监督管理局从政策角度放宽了对第三物流的限制，但是太低的利润却让国内企业对此望而却步。在众多医药第三方物流企业中，真正将企业定位为“专业医药第三方物流”的似乎也很少。

物流一般有三种类型：一是仓储型，靠圈地设库来赚钱；二是运输型，即有车队沿固定路线运货；三是网络型，即通过网络的构建获得利润。但对医药行业来说，企业并不缺仓库和车队，物流企业想要从中获利，首先须建立自己的终端网络。在当前的形势下，物流企业如果想要建一张工商企业感兴趣的立体终端网络，就必须走向农村。

还是以邦达为例，尽管2001年开始转向专业医药物流，直到2003年8月份才扭亏为盈，当时其药品配送量已经达到50亿元,企业原有的5个股东中有4个退股；2004年5月份，当他们决心构建农村网络，将药品“撒芝麻”样配送到江浙农村时，企业又开始亏损，半年后才实现良性循环。直到现在，邦达每个月贴补农村市场的费用依旧达100万元，靠其他区域的配送才能达到平衡。

“当配送业务还没有达到一定规模的时候，物流企业最好不要做农村市场。”孙震建议。现阶段我国第三方物流企业的盈利途径主要还在仓储和运输上，很多大型医药企业在选择第三方物流时，或是为了保留核心业务，或是为了安抚员工，依旧要保留自己的部分配送队伍，而将农村等偏远地区交给第三方物流。

孙震表示，美国的平均物流成本是5％，沃尔玛的物流成本仅为2.5％。尽管邦达和众多医药企业形成战略合作关系，且注重工业客户和商业客户的组合，较大程度降低了仓储和运输成本，但是企业获利依旧相当有限。

“最关键的是，我国医药物流目前还停留在对医药流通供应链单一环节的优化与

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运营上，没有完全达到整合医药供应链资源、物流管理精益化这个层次。现有第三方医药物流企业依旧处于由传统的运输企业、仓储企业向医药物流企业转型阶段。”南京和瑞管理咨询有限公司项目经理张凌辉说，“国外的第三方物流企业往往会在仓储和运输的基础上，提供增值服务，或者开展多种经营。比如仓单质押、物流托管等。而且物流企业自身的规模与企业是否赚钱有直接关系。”规模的增长显然需要物流企业耐得住寂寞，有足够的资金和耐心。

无论如何，第三方物流已经在业内出现并得到发展。正如一位业内人士评说的那

样：“第三方物流不管以何种业态出现，都将是一个医药营销行业的大整合、新起点。”

医药流通行业早已进入微利时代，许多大型医药物流企业选择了在企业内大力发展信息化技术和医药物流中心，希望通过经营手段的信息化、药品配送的网络化、快速化实现企业的竞争力不断提高。那么，选择合适的第三方物流企业，进行物流业务的外包成为我国医药流通企业提高客户服务水平和控制物流成本的有效选择。

6.2.金象大药房——专注于销售终端的连锁药店

在这个供大于求的年代，消费者的面前横亘着一堵自由选择商品的墙，如何把产品推到全国的消费者面前，这是所有药品制造商和分销商都非常关心的问题。在目前的医药行业，销售通路是市场中最混乱的一块，是变数最多的一块，同时也是决定竞争成败的最主要的一块。

国内目前药品的销售终端主要分为零售连锁药店和医院药房两大类。医院药房以处方药为主，目前还占有市场较大的比重；零售连锁药店以非处方药(OTC)为主，其市场比重不断增加。医院药房这一销售渠道的现状是:中间环节多，费用大，不正当因素干扰多，可控性差，市场的地域性强，招标采购制度的广泛推行更加大了这一渠道的销售难度。相反，零售连锁药店这一销售渠道除了不断增长的市场份额外，其中间环节少，可控性好，市场统一等优点更受到生产厂家的青睐。从消费行为上来看，OTC药物在终端的产品陈列，售货员的宣传推荐都直接影响消费者的购买决策，因此零售终端甚至是厂家销售的最重要的环节之一。

从终端市场切入，溯流而上，带动市场，产品，工业制造体系和研究开发工作的集约化发展，北京金象复星医药股份有限公司已经走出一条成功的路子。对医药商业企业而言，建立零售连锁药店更是直接把销售终端控制在自己手中，这为建立一体化的现代医药物流提供了可能，可以大大增强企业的竞争力。从长远的发展趋势而言，

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医院的药房最终也要从医院分离出来，加入到零售连锁药店的体系中来。因此，无论对生产企业还是商业企业，零售连锁药店都是增强竞争优势的重要砝码。

金象大药房在上海、天津、成都、内蒙古、江苏、河北等13个省市自治区的20个城市拥有直营店，加盟店200多家，15000平方米的现代化物流配送中心，全面的微机管理，科学规范的运作程序，为各连锁店提供高质量的，安全稳定的商品服务。随着店铺数量的增多，相应的配送中心和分店的库存成本都在上升，金象大药房为了减少库存对配送体系提出了更多的要求。一般要求24小时送货制，即分店当天订货隔天货物送到。金象大药房由于零售连锁药店一般广泛分布在闹市区和居民社区之中，最接近广大消费者。如果是小批量的缺货可以由邻近店送货过来，如果是整件缺货或紧急送货，配送中心都有相应的紧急送货体系作为保证，整件要货的情况很少见。

连锁企业最重要的在于管理，链条越长，风险越大，店越来越多，管理形式也会越来越严峻，一旦某一个重要环节出现问题，后果会极其严重。为了避免出现这一问题，金象大药房花费上千万元用于管理硬件上的投入，在不断引进新人的同时，组织现有员工培训学习，提高团队的整体战斗力。

根据市场发展的情况来看，连锁有连锁的优势，单店有单店的优势。金象大药房的优势在于连锁和品牌，故而在管理模式上，金象大药房采取严格规范的统一管理，避免经营和管理失控，避免品牌的无节制延伸，以确保各连锁店的服务质量。由于连锁药店不需要建库房，所以相对成本较低，成本较低自然在价格上具备优势。连锁药店统一进货配送，能够确保质量，确保质量自然能够树立良好商誉。

金象大药房的配送中心依据节能高效的原则投入，资本不大，但运行效率和效益较高，配送管理细致，把主要精力放在流程优化上。据北京金象大药房医药连锁有限公司副总经理孙健先生介绍，2005年该公司和国内外二十多家大型医药生产企业签订了直供协议，这些企业包括西安杨森，中美史克，葛兰素，辉瑞制药，哈药集团，石药集团等国内外大企业，这些企业都以低于批发价的优惠价格向金象大药房供货。

金象大药房配送中心的主要配送流程是医药生产厂商把货发到大型批发企业如国药集团的物流中心，国药集团接到金象大药房的订单后把货发到金象大药房的配送中心。金象大药房的配送中心经过进货，订单处理，拣货，仓储管理，配货，出货等若干环节，每个环节都实现双人复核制，层层把关。金象大药房成立有专门的机构质量管理部加强货物出入库和在途管理，质量管理部重点考核丢失率、破损率、晚点率、

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