华润集团资本运营分析报告

利用华润置地整合房地产 华润集团 华润石化 五丰行 华润零售 华润创业 华润北置 华润励致 重组资产后的股权结构 华润集团 华润励致 华润创业 华润置地 华润石化 五丰行 华润零售

2、 在集团投资理念和标准的指导下进行组合投资，通过发展壮大主要产业，使上市公

司融得的资金获得最大回报

华创 ：以零售带动分销，即其主业是分销和零售，而分销业务包括石化、食品、纺织和啤酒

华创各项业务营业额 单位：港币千元 石油及零售 食品及饮品 纺织 物业 投资对销业务化学品经销 及其间之交易 经销 他业务 2009889257 402581574985241299—— 14789577427（134668） 1 6 9 9 6 1 2001050076634420480337373811252152540832 51844（145243） 2 3 5 4 9 7 2 从上表中可以看到华创的主营业务清晰，物业和投资急剧下降，发展思路明确：以合计 24196450 28822019 零售带动分销，整合内地啤酒市场，一旦成为市场领导着将提供25.4%的资金回报率，而若仅占市场部分份额，则提供14.3%的资金回报率，这也正是公司迫切壮大主营业务的目的。

华润内地投资现状：华润集团在内地的资产总额达200亿人民币，现有超市320间门店，大型超级连锁式垢污广场8间，年总营业额达50多亿人民币。啤酒年生产能力350万吨，年销售能力260完吨。纺织业，华润的纱锭生产能力已达70万锭，布机丝线48000吨、

1.3亿码。房地产，华润置地总资产达81亿港元，净资产37.2亿港元，分别位于全国的第一、第二。

内地四家控股上市公司2002年收益状况 公司 收购 股权 净利润每 股 每股 调整后净资产每股经时间 状况 （万收益净资产 的每股收益率 营活动元） （元） （元） 净资产产生的（元） 现金流量净额 华润 2001年51% 1315.32 0.10 1.41 1.31 7.21% 0.12 锦华 9月 万科 2000年10.8% 38242.1 0.61 5.36 5.23 11.31% 0.2 6月 东北 2002年 60%（间1019 0.034 2.87 1.53 1.17% 0.52 药业 接控股） ST吉发 2002年37% 3446.74 0.1467 2.34 2.23 6.27% 1.69 12月

华润进入内地市场的投资策略：没有一种永久的最佳组合，只有阶段性的组合，即在特定的一段时间内，利用资本快速成为行业领导者，加强对金融环境的控制，从而实现提供一个较高的股东资金回报率

1、 行业选择：

选择的行业一般市场集中度较差，没有一个行业领导者，没有市场标准和产业方向的代表。理由是，这样的行业存在着巨大的整合机会。华润借资本优势大肆购并，打破行业自然整合的节奏，试图快速成为行业垄断者，谋取高于行业平均利润率的回报率，并左右行业发展方向。

内地行业中具有上述特点的有：啤酒、纺织、房地产、零售

2、 地域选择：

啤酒：华润每年都要做一项颇为庞大的工作，将中国所有主要省份按照8个指标在 综合评估后分为优先进入区域、可以进入区域和暂不进入区域三类

电力：“三个三角洲”和“一个京广线”的地区经济比较发达，对电力需求大，市场潜 力大

房地产：北京和深圳，市场潜力大，投资回报高

3、 企业选择：

啤酒：一要完全符合华润啤酒的总体布局和发展战略；二要有良好的企业素质，员工

素质高，富有整体凝聚力和团队精神；三要具有发展价值的优秀品牌和可以拓展的广阔市场空间；四要有良好的水源条件和环境优势；五是所收购的企业生产能力原则上必须在10万吨以上。

武汉东西湖啤酒厂拥有每年４０万吨的产能，产销量连续１３年居湖北同行业之榜首。１９９７年东西湖啤酒厂与达能公司合资，１９９９年利税１．８３亿元，比历史最好年份增长２０．８％，２０００年和２００１年利税分别为１．９亿元、１．７亿元，其效益在全国同行业中位居前列。

（华润并购的啤酒厂经过一段时间的整合，90％都盈利了）。

纺织：投资主要放在技改上，内地纺织厂做不了高支产品，只要全面提升技术水平，符合国际市场需求，就能大幅提价。

房地产和零售业：收购对象均是内地赢利最好的公司（房地产：深万科、北京华远；零售业：南京苏果、深圳万佳）

证券业：能够实现控股是首要条件；综合类证券公司是重要条件；增资扩股方式是最佳的进入方式；公司的高层及团队认可华润文化；具备成为集团金融服务平台的规模及能力。

4、 对并购企业的影响：

一是资本，更换了设备，提高了产品质量。二是体制优势，华润出身香港，奉行的是香港企业的经营理念和方式。三是专业管理能力，我们收购后，90%的企业要换一把手，换上的人很多就是我们招来的职业经理。但整个管理层实行实行当地化政策，现在的高层构成中35％是在合资收购时已经在此级别上工作的；25％是在原企业中提拔的；还有39％是从社会上招聘的。管理人员的当地化、市场化保证了华润啤酒管理队伍的来源，保证了华润啤酒对当地工厂、市场情况的切实把握。”

实行四个“统一”管理； （1） 统一的人力资源管理

（2） 统一的市场管理：区域性品牌——全国性品牌，区域性品牌的培养由集团市

场部和区域市场部共同完成，集团市场部对区域重点品牌进行统一的定位、制定统一的传媒和品牌预算控制

（3） 统一的质量控制 （4） 统一的采购。

通过现金收购公司股权或合资组建新公司来扩大产业经营规模，壮大公司主营业务

（1）通过现金收购公司股权

非上市公司：引入华润管理经验和技术，加大投资，增强企业赢利能力 上市公司：①利用上市公司整合资产，使上市公司迅速壮大

2001年9月19日，华润集团收购四川锦华51%股权（华润收购上市公司的目的并不是仅仅获得融资渠道，更重要的是以上市公司为平台，要以华润锦华为旗舰，整合国内纺织产业。将华润轻纺在内地的其他纺织企业分步注入华润锦华，使华润锦华迅速做强、做大，成为在国内外市场均有较强影响力的纺织企业，并影响和带动中国纺织产业结构调整，改善中国纺织产业大而不强的现状）。

②看中上市公司的收益或其现金支配权；华润收购万科、北京华远

华远房地产的总资产高达78亿元，现金和流动资金超过30亿元，华润收购华远

预先支付7亿，就可获得这30亿元现金的支配权

（2）积极寻求公司合作，从中获得经验或市场

①积极寻求与国际大公司合作，主要是与国际大公司合资组建新公司，获得先进管理经验和产品开发研制技术

１９９２年香港华润创业有限公司与南非ＳＡＢ酿酒集团合作，共同组建了华润啤酒（中国）有限公司（简称ＣＲＢ），其中华润创业控股５１％

②与内地公司合资组建新公司，以达到控制或参股新公司，从而顺利进入当地市场

2001年 10月28日，四川蓝剑集团、香港华润创业有限公司、SAB国际酿酒集团在四川省成都签署合资经营协议，共同组建四川华润蓝剑啤酒有限责任公司（合资采取股权转让方式进行）

资本运营模式综述：

充分利用公司强大的资本优势，有选择性地并购具有潜在价值的企业，快速完成行业

整合，迅速形成规模，实现对商品市场的绝对控制，谋取高额回报利润，从而号召资本市场，为进一步并购企业提供坚实的资本基础。

首先在大陆资本市场控股参股一些行业的上市公司，获得资本平台；其次向这些上市公司注入该行业的优质资产，并利用上市公司的平台整合该行业的资产，使其资产规模和赢利能力增强，增加融资能力；然后利用这些上市公司的融资能力进行再融资，进一步整合该行业的资产，并形成一个个现金流业务集团，最后选择合适的现金流业务集团，组合成一个大的业务包，捆绑到Ａ股上市，从而实现华润集团的整体上市，并成为Ａ股上市公司中的旗舰。

三、集团成功的因素：

1、 华润集团是重要的国有企业，与中央和地方政府之间紧密联系，享受政府优先的待

遇

2、 历史积累大量的优质资产和商誉，为其今后的发展奠定了坚实的基础 3、 具有雄厚的资金: 手持170亿现金·可调度300亿

华润集团目前的600亿总资产和400亿净资产，在资本市场上是一个不小的筹码。其下属上市公司，每年增发10～40亿股票，至今手中握有170亿现金。此外，华润在香港的业务每年有30亿盈利。这一切形成一股很大的资本势能。华润现在的资产负债率只有20%，调高10个百分点，就可调度300亿资金。

4、 相对内地企业而言，具有先进的管理经验和人才优势以及成本控制优势

四、集团成功的限制性条件和问题：

限制性条件