2009.08.18（王晓玲）论文

项生产经营管理类对标指标。

（二）健全机构，认真制定对标实施方案。为确保对标工作质量和对标工作的有序开展，炼油厂成立了由厂长、书记任组长，副厂长任副组长的对标管理领导小组，领导小组下设办公室，设在计划科，加强了对标管理的组织领导。并制定了《炼油厂对标管理办法》，明确了各部门管理职责和对标工作安排意见。各联合车间也建立了相应的组织机构和实施方案。同时，我们确立了坚持“以安全环保为基础、以技术指标为落脚点、以经济效益为中心，全员、全过程、全要素扎实推进”的工作理念。

（三）摸底测算，充分掌握炼厂生产现状。通过总结近年来生产运行的经验和不足，查找与先进企业之间的差距，分析原因，制定措施，结合今后几年的技改、技措以及新装置建成投产的计划，对未来三年的经营情况进行了预测，在掌握历史、分析现状和预测未来的基础上，对照最近一次的装置标定值、近三年的生产统计值、历史最好水平和中石油同类型装置的先进水平，与公司相关处室一道确定了炼油系统生产经营管理类对标指标63项，覆盖产品产量、燃动消耗、利润成本、安全环保、质量控制、投资收益、运营控制等生产过程的各个层面。我们按照管理范围将对标指标落实到专业科室，分专业开展摸底调查，了解指标的先进程度以及完成指标存在的困难，并以此制定出完成对标指标的管理措施和技术措施，确保炼油厂对标工作的顺利开展。

（四）层层分解，做到人人肩上有指标。经过了大量的横向与纵向对比，各专业科室结合炼油厂2009年技改技措的实施投用计划、生产排产计划将公司下达的总量性指标以装置加工量、能耗物耗、馏出口合格率、各项动力能源单耗指标的形式分解落实到联合车间、生产装置，形成了炼油厂二级对标指标体系。各车间在分析现状，纵横对比之后，制定了本单位对标管理工作的实施办法，进行指标的细化和层层分解，明确了各级的负责人，将指标进一步分解落实到班组、岗位，建立了炼油厂三级指标体系，并逐项分专业、分层次、分阶段的制定了详细措施。在指标分解过程中，各单位都有自己的特色做法。润滑油精制联合车间通过设置“岗位对标指标权重”做到了“人人身上有指标，关联岗位无遗漏“，真正实现了责任清晰，全员参与的对标工作要求；催化一联合车间将一些对标指标转化为岗位人员可控的具体指标，使指标更加具体直观、可操作性更强。

三、积极围绕对标管理开展优化工作

（一）优化生产组织，缩短加工流程，提升技术指标。通过减小生焦，提高液收；按照“宜烯则烯，宜芳则芳”的原则合理安排石脑油的加工路线，将芳烃潜含量高的原料供重整加工，提高重整转化率；根据润滑油市场和蜡油平衡情况，一季度安排润滑油系统全线停工，装置做过冬防冻处理，减少能源消耗；将焦化液态烃改进140万吨/年重整装置加工，将两套催化的干气、液态烃全部改进新建的75万吨/年气体精制装置进行脱硫处理，为17单元和第二套产品精制装置彻底停工创造了条件，降低了装置用能；按照公司“节能降耗、挖潜增效”要求，在润滑油系统全面停工的情况下，积极组织23/1单元开工，加工减四线生产橡胶填充油，3月份生产橡胶填充油3465吨，为公司效益增长做出了贡献。

（二）优化装置运行，解决瓶颈制约，提升经济效益。装置安全平稳运行是完成对标指标的前提。一季度我们先后解决了300万吨/年重催装置四机组运行故障，从3月25日开始，四机组每小时发电量在6000千瓦时左右；通过清理锅炉B-901、B-902，使蒸汽产量增加到300吨/时；MTBE装置通过更换催化剂，使产品收率提高1.8%；焦化汽柴油加氢装置停工对炉-101空气预热器以及局部炉墙进行修补，消除了安全隐患。

（三）优化用能管理，细化管理制度，堵塞管理漏洞。各联合车间通过排查，共查找出生产性用电5项、用水4项、用气1项，已报公司相关处室协调解决。各单位还通过细化、优化装置内部用能管理，关、停不合理用能项目，堵塞管理漏洞，实现了能源的逐级利用。其中三套常减压装置用两酸净化水替代新鲜水作为配剂用水和三顶注水，彻底停用了新鲜水。

四、炼油厂开展对标管理的特点

（一）与组织绩效考核有机结合。为强化对标管理长效机制的建立，炼油厂将对标工作与组织绩效考核有机结合，根据公司对标工作实施办法重新修订完善了《炼油厂2009年组织绩效考核办法》，使业绩考核指标与对标指标完全一致，并根据指标特点将生产装置的单位加工费、能耗、物耗、加工损失、质量合格率、设备完好率、污水合格率等重点反映装置运行管理水平的技术指标作为各单位平衡计分卡考核指标，占考核权重的70%；将动力能源单耗指标、加热炉热效率、非计划停工、装置检维修费以及党群类对标指标放在专业管理中进行考核，占考

核权重的30%，并制定了详细的考核方法。由于《组织绩效考核办法》涵盖了所有对标指标的检查和考核细则，并对对标指标实行分层分类考核，使得炼油厂对标管理实现了“月检查、月考核、月兑现”，较好地发挥了考核的激励作用。同时，各联合车间也修订了车间业绩考核办法，建立完善了对标考核与奖励机制，有力促进了车间各项经济技术指标的提升。

（二）与班组经济核算有机结合。为使对标管理向班组、岗位延伸，做到对标工作全员化，我们将对标管理与班组经济核算有机结合，将装置的对标指标科学合理地转化为岗位员工的操作控制指标，比如有些车间将循环水单耗对标指标转化为塔顶回流温度、产品出装置温度以及循环水温差等操作控制指标，将产品收率指标转化为产品初馏点或干点控制指标；有些车间将水、电、蒸汽、工业风等动力消耗指标细化为班组的每小时用量控制指标，然后将这些操作控制指标作为班组核算系统的对标值，纳入班组经济核算工作，在班组间开展小指标竞赛，并加大班组经济核算的考核力度，使班组经济核算成为班组开展对标工作的平台。

（三）与日常管理、专业检查和岗检有机结合。从细化生产排产做起，将公司月计划细化为炼厂周计划，并在计划排产过程中，合理安排装置开停工时间，尽量安排装置全月开工生产，避免跨月开工现象，为装置对标指标的完成创造条件；将原来每季度召开一次的分厂经济活动分析会，转变为每月选取两个联合车间开展经济活动分析，分厂领导及专业科室人员参加，督促、帮助车间查找对标管理中存在的问题和不足，分析原因、制定措施。同时，我们还利用专业科室每月一次的专业检查，分厂每季一次的岗位责任制检查，帮助车间查不足、找问题，指导、督促装置对标工作的顺利进行。

五、开展全方位对标管理所取得的效果

全方位对标管理在炼油厂开展3个月以来，取得了良好的效果，总体呈现出

“对标管理意识明显增强，经济技术指标逐步提升，经济效益稳步提高，企业管 理显著加强”的良好态势。

（一）干部员工的对标意识明显增强。通过开展广泛的宣传、动员和对标管理知识的普及，广大干部员工了解了对标工作的重大意义，认识到对标管理是全面贯彻落实科学发展观、推进企业做好做强的重要决策，是提升经济技术指标、

增强核心竞争力、实现“中油排头，国内优秀”目标的重要举措，是全面加强企业管理、提升综合绩效的重要抓手。广大干部员工都能够从本职工作做起，全力以赴开展对标管理工作。

（二）经济技术指标逐步提升。通过对标管理的扎实开展，一季度，炼油厂生产安全平稳受控，生产管理更加精细，技术管理更贴近装置工艺特点，各项经济技术指标持续改进。

（三）企业的经济效益明显增强。1月份，炼油业务实现帐面净利润3.42亿，2月份，炼油业务实现净利润4.78亿元，3月份，炼油业务实现净利润5.22亿元，企业经济效益逐月提升。

（四）企业管理走向良性循环的轨道。通过建立对标管理体系，健全对标考核办法，完善各项规章制度，明确完成指标的责任部门、单位，使企业目标更加清晰、部门没有指标等问题，使企业的生产经营管理步入了良性发展的轨道。

六、建立长效机制，持续推进对标管理

虽然对标管理在炼油厂已初见成效，但我们必须要树立“没有最好，只有更好”的理念，不断确立新的对标指标，持续推进建标、立标、达标、创标工作，形成动态比较的管理模式。

（一）进一步统一认识，营造良好氛围。对标工作是全员参与的工作，要充分认识公司决定开展对标管理活动的重要意义，充分认识对标管理工作任务的长期性、全面性和艰巨性，运用网络、报纸等载体进行宣传，及时发布对标管理信息，使员工了解对标的要求和目的，体会到对标管理是提升公司业绩和自身素质的有效途径，进一步营造“我要对标”的氛围。

（二）强化对标过程管理，务求取得实效。对标管理不是简单的数据对比，而是要通过指标的比较，看到自己在业务流程、管理上的差距和薄弱环节，要挖掘隐藏在指标背后的本质原因，并对存在问题进行分析研究，及时制定措施，强化管理，狠抓落实，以完善管理措施保证指标先进，既要比管理手段，又要比管理流程。同时，要及时召开分析会议，定期检查工作成果，不断纠编和总结，达到查错纠弊，持续改善、不断超越的目的。

（三）建立健全长效机制，持续推进对标管理。要不断总结对标管理中的好经验，不断完善对标管理制度，不断确定最优指标，始终保持指标的先进性；不