武汉理工管理学原理及答案2003

必须迅速准确地把握组织的具体情况，而且各项决策与命令更需准确及时地传达到下属各执行单位。然而，在过度集权的管理体制下，随着组织规模的扩大，组织的最高层领导者很难再一一把握下面的具体情况，他们总会显得心有余而力不足，而且往往会因层次过多而造成信息失真，这就无法保证正确决策。

b.不利于调动下属的积极性。由于实行高度集权，几乎所有的决策权都集中在最高管理层，结果使中下层管理者变成了纯粹的执行者，他们只能按照上面的指示、命令和规定的程序行事，没有任何的决策权、发言权和自主性，他们变成了上传下达和被动执行的“主管机械人”，积极性和创造性受到压抑，导致其工作热情低下，并且会减弱其对组织关心的程度。同时也不利于培养人才，使中下层管理人员无法独当一面，无法有机会在实际工作中增长才干，受到锻炼。 c.阻碍信息交流。 在高度集权的组织里，由于决策层即最高管理层与中下层的执行单位之间存在多级管理层次，信息传输路线长，经过环节多，因而信息的交流比较困难，使下情难以上达。

d.助长组织中的官僚主义。过度集权的管理体制，势必需要制定许多繁琐的办事程序和各种各样的规章制度以确保权力的实现，而这极易助长官僚主义作风，使组织机关化，办事公式化，使组织显得毫无活力和生气。

从案例中可以看出，由于该公司实行的是过分的集权管理，高经理董事长总经理一肩挑，每天签审公司上下报账的财务票据就要花2个小时，公司其他大小事情几乎都要他拍板，总有做不完的事。他平均每天只睡3个小时，最近就有2次晕倒在办公室，明显的不堪重负。而且，所有的决策都是他一人做，压力巨大而且那以保证决策的质量。 企业过分分权的弊端：

a.难以保证政策的统一性。组织作为一个统一的社会单位、要求内部的各方面政策是统一的，分权则可能对组织的统一性起到某种破坏作用。

b.工作的质量稳定性。分权的适当，要求接受权力的管理人员或者员工拥有比较高的素质和相关管理能力，如果组织过度分权则有可能导致权力没有得到正确和有效的运用。

案例中，高经理曾两次分权，而每次都以管理人员携款或诈骗告终，对公司造成了巨大的经济损失。也正是出于这种惧怕心理，高经理才再度采用集权管理。 ②影响分权的因素

集权与分权的程度，是随条件变化而变化的。影响分权程度的有如下这些因素。

a.决策的代价。决策付出代价的大小，是决定分权程度的主要因素。一般来说，决策失误的代价越大，对经济标准和信誉、士气等无形标准影响较大的决策，越不适宜交给下级人员处理。高层主管常常亲自负责重要的决策，而不轻易授权下属处理。这不仅是因为高层主管的经验丰富，犯错误的机会少，而且因为这类决策责任重大，也不宜授权。类似于公司采购员差旅费报销这种决策，代价非常小，高层主管是不应该亲自负责的。

b.政策的一致性。如果最高主管希望保持政策的一致性，即在整个组织中采用一个统一的政策，则势必趋向于集权化，因为集权是达到政策一致性的最方便的途径。采用一致性的政策，便于比较各部门的绩效，以保证步调一致。如果最高主管希望政策不一致，即允许各单位根据客观情况制定各自的政策，则势必会放宽对职权的控制程度。政策适当的差异有利于激发下级单位的创新和竞争，提高效率。 c.组织的规模。组织规模扩大后，集权管理不如分权管理有效和经济。组织规模越大，组织的层次和部门会因管理幅度的限制而不断增加。层次增多会使上下沟通的速度减缓，造成信息延误和失真，并意味着今后彼此间的配合工作也会迅速增加。因此，为了加快决策速度、减少失误，使最高主管能够集中精力处理重要决策，也需要向下分权。从1983年的乡镇企业到今天一个拥有16亿资产，下属9家境内独资或控股子公司、4家境外独资公司的大型综合性加工集团公司，高经理的公司规模已经非常巨大，这时还采取集权管理肯定是低效率的。 d.组织的成长。

从组织成长的阶段来看，组织通常在成立初期采取和维护高度集权的管理方式。随着组织逐渐成长，规模日益扩大，则由集权的管理方式逐渐转向分权的管理方式。

从1983年的乡镇企业到今天一个拥有16亿资产，下属9家境内独资或控股子公司、4家境外独资公司的大型综合性加工集团公司，高经理的公司益经过了成长初期，规模也非常巨大了，这时还采取集权管理肯定是低效率的。 e.人才的数量与素质。 人才的数量和素质不高，会限制职权的分散。如果管理人员数量充足、经验丰富、训练有素、管理能力强，则可有较多的分权。在本案例中，高经理的两次份全都以失败告终，其中之一的原因就是管理人员的素质不高，后一位侵吞公司财产的总经理是与高经理一起创业的元老，还是高经理的亲戚。这些人在创业初期，企业还未进入正式轨道时是可以任用的，但随着企业的规模越来越大，对科学管理的要求越来越高，私营企业那种家族式的管理就会暴露出大量的缺陷，制约企业的发展，这时就需要训练有素的职业经理团队来管理企业。

f.控制的可能性。

分权不可失去有效的控制。最高主管在将决策权下授时，必须同时保持对下属的工作和绩效的控制。许多高层主管之所以不愿意向下分权，就是因为他们对下属的工作和绩效没有把握，担心分权之后下属无法胜任工作而承担连带责任，认为与其花更多的时间去纠正错误，不如多花一些时间自己去完成这项工作。因此，要有效地实施分权，就必须同时解决如何控制的问题。显然，高经理在分权时的控制是失效的，所以她对分权失去了信心，重新集权。 g.职能领域。

组织的分权程度也因职能领域而异，有些职能领域需要更大的分权程度，有些则相反。在组织的经营职能中，生产和销售业务的分权程度往往很高，原因很简单，生产和销售业务的主管要比其他人更熟悉生产和销售工作。但财务职能中的某些业务活动需要较高的集权，只有集权，最高层主管才能保持其对整个组织财务的控制。高经理现在就是事无大小全部集权管理，而分权时又没有抓住财物，显然他的分权和集权都存在问题。 ③集权与分权相结合

集权与分权相结合原理可以表述为：为了保证有效的管理，必须实行集权与分权相结合的领导体制。该集中的权力集中起来，该下方的权力就应该分给下级，这样才能够加强组织的灵活性和适应性。高层主管必须将与下属所承担的职责相应的职权授予他们，使下属有职、有责、有权，这样就可以使下属充分发挥他们的聪明才干，调动他们的积极性，以保证管理效率的提高，也可以减轻高层主管的负担，以集中精力抓大事。

（2）对高经理的建议 ①应进行合理的分权

一方面，在企业内部要建立起权责明晰、相互监督、彼此制约、有效沟通、高度协调的机制；一些重要的职能要分由不同的部门人员来行使。另一方面，应制定系统的规章制度，明确每一部门各层管理人员的目标、权力与职责，促使各职能部门、各管理人员在自己的职责范围内正确地行使权力。另外，企业还应提供一些保障各部门职权能正常实施，达到预定效果的措施。只有这样才不至于使其行使权力履行职责时，由于一些非客观的因素的阻碍，而未能达到预定效果。 ②提高管理者的素质

一方面，应将决策层“送出去”参加有关现代企业管理方面的培训。在民营企业中，管理层的思想不改变，其他人改变是没用的。可以为外出培训的领导创造充分的鼓动气氛，并且选择正规的培训机构、有影响的培训师和实用的培训课程。同时，高经理也应走出一个思想的

误区，即所有权与经营权不能分离。一个人的能力是有限的，特别是大多数的创业元老并未接受过专门的企业管理的训练，他们实践感受比较丰富，而理论水平却比较缺乏。当企业逐步发展壮大时，会觉得心有余而力不足，此时，原创业元老便应适时地退居二线。通过聘请职业经理人等等方式，让那些拥有较多管理水平、技术的人，由他们来负责企业的决策、管理，勾画下一幅蓝图。 ③走出薪酬管理的误区

观念的变革是企业变革的先驱，民营企业要走出薪酬管理的误区，必须首先从观念上突破。树立人才资源是企业第一资源、人力资本是企业第一资本的观念。树立现代的薪酬管理理念，尽快从传统的工资管理转变到现代的薪酬管理。即从收入分配制度向人力资源投资理念转变。其次，要想建立科学的薪酬管理体系，领导者就必须学习掌握企业薪酬理论、薪酬设计、薪酬政策、薪酬体系的有关知识和国外优秀企业薪酬管理的先进经验及方法，发挥民主协商、专家咨询、个案谈判等薪酬设计模式的优点，制定出符合本企业的薪酬制度。实现科学、规范的薪酬管理。此外，必须理顺企业内部关系，改变家族制的企业治理结构，实现所有权与经营权相分离，建立现代企业制度，特别要在员工招聘、培训、绩效考核、薪酬支付等方面形成规范的规章制度。 比如，设计期权式薪酬体系，让高层管理者和高级技术人员拥有公司的股份，降低交易代理成本，如果总经理感觉到自己是公司的主人，公司的成长和兴衰直接关系到自己的利益，那么管理效率就会提高，即使分权，也不会出现携款出逃的现象。 ④内部管理规范化

要营造吸引人才并且杜绝职位犯罪的良好环境，必须实现企业的规范化管理。它应包括两方面内容：一是管理者有较高的管理水平，尽量能做到科学决策、合理分工、有效控制。企业内部有健全的规章制度可遵循，给员工安全感。二是在人力资源管理各环节摒弃经验管理，真正做到科学管理。其中有几个重要管理环节务必注意。 a.要有既有战略远见又符合客观实际的人力资源规划。企业应根据经营发展战略和企业实际要求来制约人力资源的招聘、培训、晋升等具体计划，而且这些计划信息要尽量让员工知晓，以便员工据此制定自己的发展计划，让员工感到自己在本企业还有发展的机会。

b.进行工作分析，明确每个岗位的职责、权力与工作标准，它不仅使每个员工都能明明白白、有条不紊地各负其责，而且通过科学设计、综合平衡，可避免苦乐不均和员工工作压力过于繁重。同时它也是其它诸如考核、奖惩等管理决策的重要依据。

c.帮助员工制定职业生涯计划，即帮助员工开发各种知识与技能，提供实现个人专长的机会，铺设职业发展的阶梯。使员工在了解自己所

拥有的技能、兴趣、价值取向的基础上，尽量使其所长与公司所需一致，使员工有明确的发展方向。如果我们能了解员工的个人计划，并努力使之达成目标，就必然使员工产生成就感，没有人会愿意以一种犯罪的方式离开一个能不断使自己获得成功的组织。 ⑤培养文化凝聚力

企业文化是全体员工认同的共同的价值观，它具有较强的凝聚功能，因此，它对稳定员工起着重要的作用。企业文化通过一系列管理行为来体现，如企业战略目标的透明性，内部分配的相对公平性，人才使用的合理性，职业保障的安全性等，均能反映一个企业所倡导的价值观。企业文化所追求的目标是个人对集体的认同，希望在员工和企业之间，建立起一种互动相依的关系，最终使员工依恋并热爱自己的企业。但企业文化不是一蹴而就的，它需要引导、灌输、示范和融入制度里，继而融入员工的思维和行动中。出色的企业文化所营造的人文环境，对员工的吸引力和规范力，是其它吸引物无法比拟的，因为它张扬的是一种精神，它打动的是一颗心。

总之，高经理向很多民营企业家一样陷入了企业管理始终在一放就乱、一统就死的怪圈中，对高经理的建议是在企业达到了一定规模，适当的分权是必要的，为了使企业可持续性发展，就要变革家族血缘文化，确立现代企业价值理念，建立科学的治理机制，强调分权意识、独立意识、理性意识、法律神圣意识，加强对人力资源的管理，只用这样，才能达到分权与集权相结合的最佳效果。