彭剑锋教材《人力资源管理概论》各章要点思考题参考答案

层和底层的评价标准。

（8）定期检查和改进。高层管理人员与部门经理就战略平衡计分卡所显示的信息进行讨论，寻找缺点，并纳入新的经营计划中。

平衡计分卡实施应注意的问题：

（1）切勿照抄照搬其他企业的模式和经验。 （2）提高企业管理信息的质量。

（3）正确对待平衡计分卡实施时投入成本与获得效益之间的关系。 （4）平衡计分卡的执行要与奖励制度相结合。

8、绩效管理实施过程包括哪些环节？目标体系如何建立？监控体系如何建立？绩效考评常见的方法有哪些，应该注意哪些问题？

（1）绩效管理的实施过程包括：绩效目标和计划、绩效辅导和监控、绩效评价、绩效反馈。

（2）目标体系的建立要借鉴彼得德鲁克的目标管理思想。将企业的目标体系分为公司、部门、员工三个层次。企业有了明确的战略规划，就可以把战略规划确定为当年的公司绩效计划，由上级企业将绩效计划填写在公司的目标责任书中，由企业总经理负责实施和完成。当企业绩效计划确定后，就需要分解到部门。部门的绩效计划再分解到员工。这样就形成了该年的目标体系。这样就可以保证公司、部门和员工的目标成为一个完整的体系。然后就是目标的分解，分解的原则是，使企业的各级管理者将工作目标、计划和衡量标准系统思考清楚，山下充分沟通，达成一致。

（3）绩效监控体系设计的指导思想是，通过绩效监控体系，为企业决策层提供决策依据，为其更好地监控企业管理与运营提供有力支撑和保障，同时也为各业务与管理部门的业绩评价提供依据。最终达到企业战略目标的实现和企业竞争力的全面提升。

监控体系的设计要遵循以下原则：

经营战略对监控体系贯穿始终。监控体系的设计应该注重覆盖监控企业管理与运营全过

程的关键绩效指标。

监控的重点放在关键业绩指标上。在监控体系的设计中，应该力求抓住对管理与业务流程起关键作用的业绩指标，避免因考核体系“大而全”而引起的可控性和可操作性差的问题。

（4）绩效考评的方法主要有图尺度评价法、关键事件法、交替排序法、配对比较法、强制比例法。

在绩效考评中应该注意的问题有：①绩效评价标准模糊不清②晕轮效应③居中趋势④偏松或者偏紧⑤考核者的个人偏见。

9、沟通在整个绩效管理体系中发挥什么样的作用？应该如何沟通？

（1）绩效沟通是绩效管理的灵魂与核心，是绩效管理过程中耗时最长、最关键、最能促进工作开展、产生效果的环节。良好的绩效沟通能够及时排除障碍，最大限度的提高绩效。

绩效沟通贯穿于绩效管理的全过程。企业的绩效管理说到底就是上下级间就绩效目标的设定及实现而进行的持续不断双向沟通的一个过程，在这一过程中，管理者与被管理者从绩效目标的设定开始，一直到最后的绩效考评，都必须保持持续不断的沟通，任何的单方面决定都将影响绩效管理的有效开展，降低绩效管理体系效用的发挥。

持续的绩效沟通对于上司和下属都有着非常重要的意义。对于上司来说，通过沟通可以帮助下属提升能力；有助于考核者全面了解被考核员工的工作情况，掌握工作进展信息，并有针对性地提供相应的辅导、资源；使考核者能够掌握评价的依据，有助于上司客观公正地评价下属的工作绩效；有助于提高考核工作的有效性，提高员工对绩效考核、对与绩效考核密切相关的激励机制的满意度；对于下属来说，通过沟通可以在工作过程中不断得到关于自己工作绩效的反馈信息，如客户抱怨、工作不足之处或产品质量等信息，以便不断改进绩效、提高技能；帮助员工及时了解组织的目标调整、工作内容和工作的重要性发生的变化，便于适时变更个人目标和工作任务等；能够使员工及时得到上司相应的资源和帮助，以便更好地达成目标，当环境或任务，以及面临的困难发生变化时，不至于处于孤立无援的境地。

（2）绩效考核者和被考核者应该首先就绩效考核的目标和绩效标准进行沟通，双方达成一致，这是绩效管理沟通的开始。

在绩效辅导的过程中，考核者应该对被考核者在工作中的问题进行辅导，同时出现的问题进行协商。

绩效考评后，考核者根据绩效考评的结果与被考核者进行沟通，表扬优点，发现不足，提出绩效改进的方向，并就绩效考评的结果提出下一期考核的目标和方式。

[11/09] 第二章战略性人力资源管理系统设计 [折叠] 第二章战略性人力资源管理系统设计

1、人力资源管理的基础和依据是什么，怎样理解？

答：人力资源管理的基础和依据主要包括两个方面，一是对企业的组织与工作系统的研究，二是对人的特征的内在规律的研究。在此基础和依据下，进行人力资源管理系统内在各职能模块的设计，并通过这些职能模块的整合形成企业人力资源管理系统的四大机制（牵引机制、激励机制、约束机制、竞争淘汰机制），从而最终实现通过人力资源管理提升企业核心能力的目标。

2、在组织体系、人力资源管理的人性假设方面的理论研究有哪些？

答：（1）美国管理学家道格拉斯麦格雷戈（Douglas MC Gregor）于1957年提出了关于人性的两种截然不同的：X理论和Y理论。X理论认为：员工天生厌恶工作，尽一切可能逃避工作；由于员工天生厌恶工作，必须对其进行管制、控制或惩罚来达到目的；员工逃避责任，并且尽可能寻求正式的领导；大多数员工认为，安全感在工作的相关因素中最为重要，并且员工不具备进取心。Y理论认为：员工会把工作看成同休息娱乐一样的事情；员工如果对工作做出了承诺，他能自我引导和控制；一般人都会主动承担责任；员工有相当程度的想象力和创造才能而不是只有管理层的核心人物具有这样的能力。

（2）超Y理论。莫尔斯（J.Morse）和洛希（J.W.Lorsch）于1970年发表的《超Y理论》一文，在复杂人假设的基础上，提出了超Y理论。该理论主张组织和工作的匹配性，个人的胜任感和工作的效率要相辅相成，互为补充。其主要内容是：

人们怀着许多不同的动机和需要参加工作，但最主要的需要是去实现胜任感。胜任感每个人都有，但因人而异，不同的人有不同的满足方法，而要看这种需要与个人的其他需要---

如权利地位归属感的相互作用如何。当工作任务与组织相适合时，胜任感的动机极可能得到实现。即使胜任感达到了目的，它仍然起激励作用，一旦达到一个目标后，一个新的、更高的目标就树立起来了。根据超Y理论，在管理上往往主张：①设法把工作、组织和人密切配合起来，使特定的工作，由适合的组织与适合的人员来担任。②先应从对工作任务的确知和对工作目标的了解等方面来考虑，然后决定管理阶层的划分、工作的分派、酬劳和管理程度的安排。③合理确定训练计划和强调适宜的管理方式，使组织更妥当地配合工作与人员，这样能够产生较高的工作效率和较高的胜任感的激励。④各种管理理论，不论是传统的或是参与的，均有其可用之处，主要应由工作性质、职工对象而定。超Y理论重点在于权变，认为对人性的认识要因人而异，人和人不同。

（3）人性的正态分布模型

国内学者何凡兴在西方学者提出的人性假设理论研究的基础上，提出了人性的正态分布模型。该理论认为，人性既有优点、美德也有缺点、弱点。人性化管理的关键就是要根据人性的优缺点来设计企业的制度，尤其是人才机制，从而使企业的制度和机制能够充分发挥人性的优点，最大限度地制约人性的弱点，从而使员工和企业都获得可持续发展，实现四个满意。

概括起来主要有：①人的许多现象都是呈正态分布，即两头大、中间小。②在大多数情况下，大多数人的行为动机是合法的。③无私奉献也是人性中不可分割的组成部分。④由于多方面的原因，在任何地方、任何时候，总会有一些人有“损人利己”的行为，总是有一些人会跟不上企业的发展而落伍。⑤上述模型适合一个人不同时候的表现，也适合所有员工在同一时刻的表现。

3、如何理解人力资本价值？

答：人力资源所拥有的知识、经验、技能、个性、内驱力、团队意识、学习力与创造力等各种因素通过个体的积极整合，可以对企业形成并深化竞争优势和核心能力发挥作用，尤其是核心员工的知识与技能对于组织形成核心竞争力更是做出了至关重要的贡献。因此，同组织其他资源一样，人力资本也具有价值，并且需要持续不断的从内部进行激发。

Snell教授等人在权衡人力资本与效益的基础上，提出了人力资本价值方程的概念。他