人力资源管理董克用版

人力资源管理董克用版

阶段（14-25岁：试验期15-17，过渡期18-21，实验期22-24）。确立阶段（25-44：尝试期25-30，稳定期31-44）。维持阶段（45-65）。衰退阶段（65以上）。 15、 格林豪斯的职业发展理论：侧重于不同年龄段职业生涯所面临的主要任务，并以此

为依据将职业生涯划分为五个阶段：职业准备阶段（0-18）、进入组织阶段（18-25）、职业生涯初期（25-40）、职业生涯中期（40-55）和职业生涯后期（55岁至退休）。 16、 职业生涯规划的步骤：①自我评估和职业定位②职业生涯机会评估（社会环境分析，

行业环境分析，企业分析）③职业目标的设定（职业生涯目标的作用，目标设定的原则，目标的分解与组合）④职业选择⑤职业生涯策略的制定⑥职业生涯规划的调整 17、 职业生涯发展阶梯的结构：①职业生涯阶梯的宽度（员工可以晋升的部门或职位的

范围）②职业生涯阶梯的速度（员工晋升所需时间的长短，它决定了员工晋升的快慢）③职业生涯阶梯的高度（员工晋升层级的空间，它决定了员工在组织中可能晋升的高度，对于员工的发展和潜能的发挥有重要影响） 18、 分阶段的职业生涯管理：①初进组织阶段（前期社会化，碰撞，改变与习得。企业

帮助员工认识自己，入职培训）②职业生涯初期（员工关注自己在组织中的成长、发展和晋升。寻求职责与权力。企业建立职业档案，个人申报制度）③职业生涯中期（走向职业发展的巅峰，职业危机感，平衡工作家庭。企业心理成就感，职业轮换，扩大工作内容）④职业生涯后期（步入退休阶段，维持目前地位和成就。企业提供心理辅导，返聘，发挥余热，退休计划安排） 第八章、培训与开发 19、 培训与开发的含义：企业通过各种方式使员工具备完成现在或者将来工作所需要的

知识、技能并改变他们的工作态度，以改善员工在现有或将来职位上的工作业绩，并最终实现企业整体绩效提升的一种计划性和延续性的活动 20、 培训与开发的意义：①有助于改善企业的绩效（提高员工工作绩效，进而提高企业

绩效）②有助于增进企业的竞争优势（培训员工，使企业拥有高素质人才队伍，营造鼓励学习的良好学习氛围）③有助于提高员工的满意度（员工满意度是企业正常运转的必要条件之一）④有助于培育企业文化（良好的企业文化对员工具有强大的凝聚、规范、导向和激励作用）⑤有助于增强企业对优秀人才的吸引力 21、 培训与开发的原则：①服务企业战略和规划的原则（战略和规划是企业的最高经营

纲领）②目标原则（目标导向作用，目标设置明确适当）③差异化原则（内容差异化，人员差异化）④激励原则（调动员工积极性和主动性）⑤讲究实效的原则（培训内容要有助于绩效改善，学以致用）⑥效益原则（最小投入，最大收益） 22、 培训与开发和人力资源管理其他职能的关系：①与职位分析（职位分析是培训开

发的基础之一，内容和任职资格）②与人力资源规划（培训开发是规划的重要保证，规划是培训开发的前提之一）③与招聘录用（录用质量影响培训难度，培训安排吸引应聘者）④与绩效管理（绩效考核是培训基础，培训改善员工业绩）⑤与员工关系管理（培训开发推动企业建立良好的员工关系管理） 23、 培训开发的步骤：①培训需求分析（思路：组织分析，任务分析，人员分析。方法：

观察法，问卷法，资料查阅法，访问法）②培训设计（制定培训计划：类型，内容（目的，内容和对象，培训者，时间，地点和设施，方法费用）。培训前准备）③实施（接待培训师，员工签到，介绍培训师和培训项目，发相关资料，授课，收回问卷，收尾工作）④培训转化（转化理论：同因素理论，推广理论，认知转化理论。转化模型。转化工作环境：运用所学技能的机会，转化氛围，上级支持，同事支持）

24.培训评估的步骤：①评估标准（反应层：反响。学习层：掌握程度。行为层：学以致用。结果层：绩效改善）②培训评估的设计（评估方法：反应层：问卷，座谈，学习层：考试，

9 / 11

人力资源管理董克用版

演讲，讨论，角色扮演，行为层与结果层：评价。评估方式：培训后测试，受训前后对比测试，受训人员与控制组前后测试，时间序列法）

25.培训开发主要方法：①在职培训（学徒培训，辅导培训，工作实践体验）②脱产培训（授课法，讨论法，案例分析法，角色扮演法，工作模拟法，网络培训法，拓展训练法，行动学习法）

第九章、绩效管理

26.绩效的含义：员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关的并且能够被评价的工作业绩、工作能力和工作态度。

27.绩效的特点：①多因性（绩效的优劣不是取决于单一因素，而要受制于主、客观的多种因素）。②多维性（即需沿着多个角度去分析与考核员工的绩效）。③动态性（即员工的绩效是会变化的，随着时间的推移，绩效差的员工可能改进变好，绩效好的员工可能退步变差）。 28.绩效管理的含义：制定员工的绩效目标并收集与绩效有关的信息，定期对员工的绩效目标完成情况作出评价和反馈，以确保员工工作活动和工作产出组织保持一致，进而保证组织目标完成的管理手段和过程。

29.绩效管理的四步骤：①绩效计划（上级和员工讨论制定的绩效目标，过程和手段） ②绩效跟进（上下级沟通预防解决问题的过程）③绩效考核（考核主体借助考核方法对员工绩效做出评价）④绩效反馈（对考核结果进行面谈，指出不足，制定改进计划）

30.绩效管理的意义：①有助于提升企业绩效②有助于保证员工行为和企业目标一致③有助于提高员工的满意度④有助于实现人力资源管理的其他决策的科学合理 31.绩效管理与人力资源管理其他职能的关系：①与职位分析（职位分析是绩效管理的基础，针对性）②与人力资源规划（绩效管理影响人力资源质量预测）③与招聘录用（绩效管理优化招聘渠道，招聘质量影响员工绩效）④与培训开发（绩效考核是培训基础，培训改善员工业绩）⑤与薪酬管理（薪酬为绩效的直接反应，可以促进员工积极性）⑥与人员调配的关系（优秀晋升，不合格辞退）

32.绩效计划的内容：①绩效考核目标（绩效内容，绩效标准，原则：目标明确具体原则，目标可衡量原则，目标可达成原则，目标相关原则，目标实践原则）②绩效考核周期：考核期限（考虑因素：职位的性质，指标的性质，标准的性质）

33.绩效跟进：①选择合适的领导风格②与员工持续沟通③辅导与咨询④收集绩效信息 34.绩效考核过程模型：①确立目标（使评价指向组织战略目标，正确选择评价对象，制定评价计划）②建立评价系统（确立并培训评价主体，形成评价指标体系，选择适当的评价方法）③整理数据（回顾在绩效监控环节收集和存储的数据，形成系统的画面或印象，与评价系统做相应的对比）④分析判断（运用评价方法，进行信息重审，收集其他信息进行比较）⑤输出结果（形成最终判断，确定评价等级，找出原因）

35.绩效考核的目的：考核员工的工作能力，工作态度，工作业绩。（工作能力和态度通过胜任素质来考核），对员工的工作业绩进行评价，能直观说明员工工作完成的情况；且以业绩作为信号和依据，提示员工可能存在需要改进和提高的地方。

36.考核主体的确定：上级，同事，下级，员工本人和客户（P324图 360度考核） 37.绩效考核方法的类型：比较法，量表法，描述法

38.绩效考核中的误区：①晕轮效应（一俊遮百丑）②逻辑错误（以偏概全）③近期误差（整个考核周期而不是近段时间）④首因效应（整个考核周期而不是最开始的表现）⑤像我效应（与自己相似给高分）⑥对比效应⑦溢出效应（以考核周期外的表现来考核）⑧宽大化倾向 39.绩效反馈应注意的问题：①绩效反馈应当及时②要指出具体的问题③指出问题出现的原因和改进建议④不能针对人，应该针对工作绩效⑤注意说话技巧 第十章、薪酬管理

10 / 11

人力资源管理董克用版

40.薪酬的含义：企业为认可员工的工作于服务而支付给员工的各种直接的和间接的经济收入。员工薪酬三部分组成：基本薪酬，可变薪酬（提成等绩效薪酬）和间接薪酬（福利） 41.薪酬体系的构成P349图

基本薪酬 薪酬（经济性报酬） 可变薪酬 报酬：外在报酬

间接薪酬 非经济性报酬

内在报酬

42.薪酬管理的含义：企业在经营战略和发展规划的知道下，综合考虑内外部各因素影响，确定薪酬体系、薪酬水平、薪酬结构、薪酬形式，明确员工所应得的薪酬，并进行薪酬调整和薪酬控制的过程

43.薪酬管理的意义：①有效的薪酬管理有助于吸引和保留优秀的员工②有助于实现对员工的激励③有助于改善企业的绩效④有助于塑造良好的企业文化

44.薪酬管理的原则：①合法性原则②公平性原则③及时性原则④经济性原则⑤动态性原则 45.影响薪酬管理的主要因素：①企业外部因素（国家法律法规政策，劳动力市场状况与物价水平，其他企业薪酬状况）②企业内部因素（企业经营战略，企业发展阶段，企业财务状况）③员工个人因素（员工所处的职位，员工能力与绩效，员工的工作年限）

46.薪酬管理的基本决策：①薪酬体系（职位薪酬体系，能力薪酬体系。组织内部）②薪酬水平（反应企业薪酬的外部竞争性和薪酬成本。与其他企业相比。包括领先型策略，匹配型策略，拖后型策略，混合型策略）③薪酬构成（员工和企业总体的薪酬中，不同类型薪酬的组合方式。分为高弹性薪酬模式，高稳定型薪酬模式，调和型薪酬模式）④薪酬结构（企业内部薪酬等级数量、每一等级变动范围和不同薪酬等级之间的关系。包括等级多薪酬区间小的窄带结构，等极少薪酬区间大的宽带结构）

47.薪酬管理与人力资源管理其他职能的关系：①与职位分析（职位分析是基本薪酬内部公平的重要基础）②与人力资源规划（薪酬平衡人力资源供需）③与招聘录用（员工择业考虑薪酬，员工数量质量影响薪酬费用）④与绩效管理（薪酬为绩效的直接反应，可以促进员工积极性）⑤与员工关系管理（企业和谐氛围）

48.可变薪酬：激励薪酬、绩效薪酬，指员工、团队、部门或者企业的绩效为依据而支付给员工个人的薪酬。包括个人可变薪酬和全体可变薪酬

49.个人可变薪酬：指主要以员工个人的绩效表现为基础而支付的薪酬。有助于提高员工绩效水平，不利于团队相互合作。（计件制，工时制，绩效工资）

50.群体可变薪酬：指以团队或企业的绩效为依据来支付薪酬。使员工更加关注团队和企业的整体绩效，但容易出现“搭便车”现象。（利润分享计划，收益分享计划，员工持股计划） 51.福利的定义：是组织为提高员工的满意度，向员工及其家属提供的旨在提高其生活质量的措施和活动是总称。

52.福利的特点：①实物或延期支付的形式②固定性③均等性④集体性

53.福利的功能：①对员工（增加员工收入，保障员工家庭生活和退休后的生活质量，满足员工的平等和归属需要，集体购买让员工获得更多优惠，满足员工多样化的需求）②对企业（吸引和保留员工，营造和谐的企业文化，享受国家的优惠税收政策）

54.法定福利：基本养老保险，基本医疗保险，失业保险，工伤保险，生育保险，住房公积金，公休假日，法定休假日，带薪休假

55.企业自主福利：企业补充养老金，团体人寿保险计划，健康医疗保险计划，假期，退休计划，家庭服务项目 56.福利管理：①调查阶段→②规划阶段→③实施阶段→④反馈阶段（④分别反馈到①②③）

11 / 11