管理学原理习题答案

信贷、工资、利润、奖金、罚款以及经济合同等。

实质：围绕着物质利益，运用各种经济手段正确处理好国家、集体与劳动者个人三者之间的经济关系，最大限度地调动各方面的积极性、主动性、创造性和责任感。

特点：①利益性②关联性③灵活性④平等性

正确应用：①要注意将经济方法和教育等方法有机结合起来；②要注意经济方法的综合运用和不断完善；③不要迷信重奖重罚的作用，防止以罚代管的倾向。

4、管理的教育方法的内容和实质？如何正确运用？

内容：1：人生观及道德教育；2：爱国主义和集体主义教育；3：民主、法治、纪律教育 ；4：科学文化教育；5：组织文化建设

实质：按照一定的目的、要求对受教育者从多方面施加影响的一种有计划的活动。 正确运用：①专业式教育：外包给专业机构；②情景式教育：结合实际的现场情景或者模拟现场情景进行教育；③启发式教育：让对象受到感染、启发、鼓舞；④互助式教育：采取平等的、开放的、讨论的、互助的方式进行。

案例讨论题：

1、如何认识“三鹿奶粉”事件？

,（1）企业家的社会责任提上管理的前沿。合乎道德的管理的第一特征：不仅把遵守道德规范视作组织获取利益的一种手段，而且更把其视作组织的一项责任；诚信和商业道德是企业的生命，再多的金钱也不能和人的生命相比。（2）加强对企业执行力做更有效的监管。

2、如果你是三鹿集团的董事长、总经理，你会怎么做？

3、如何杜绝“三鹿奶粉”类似事件的重演？以法律、道德、政府监管体制、舆论监督、消费者权益保障等方面应采取哪些措施？

第二篇 决策

第六章 决策

1、决策？决策的原则和依据？

内涵：管理者识别并解决问题以及利用机会的过程即决策。 原则：满意原则而不是最优化原则。

依据：信息。（信息的数量和质量直接影响决策水平）

2、追踪决策？与初始决策相比的特点？管理者在进行追踪决策时要注意什么？ 追踪决策：是企业决策者在初始决策的基础上对已从事的活动的方向、目标、方针及方案的重新调整。 它具有四个特点：回溯分析，非零起点，双重优化，心理效应。

注意：首先，要有强烈的超前意识。其次，要有多种预备方案。

3、战略决策、战术决策与业务决策之间的区别？程序化决策与非程序化决策的区别？ 战略决策对组织最重要，通常包括组织目标、方针的确定，具有长期性和方向性的特点；战术决策属于战略决策执行过程中的具体决策；业务决策是日常工作中为提高生产效率、工作效率而作的决策，牵涉范围较窄，只对组织产生局部影响。

程序化决策解决的是那些重复出现的、日常的、例行的问题；非程序化决策解决的是那些偶然发生的、新颖的、性质和结构不明的、具有重大影响的例外问题。

4、决策的理论？

①古典决策理论：决策者完全理性，决策环境条件的稳定与否可以被改变，信息情况可充分了解，可以做出最佳决策；观点：认为应该从经济的角度来看待决策问题，即决策的目的在于为组织获取最大的经济利益。②行为决策理论：决策者有限理性，对信息情况、备选

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方案等的了解是有限的，无法做出最优的决策，只求满意结果；观点：影响决策者的不仅有经济因素，还有个人的行为表现：态度、情感、经验等。③回溯决策理论：将思考重点放在决策制定之后，该理论认为，决策事实上只是为已经做出的直觉决策证明其合理性的一个过程。

5、决策过程？决策要受哪些因素的影响？

过程：①诊断问题、识别机会；②识别目标；③拟定备选方案；④评估备选方案；⑤做出决策；⑥选择实施战略；⑦监督和评估。

影响因素：①环境；②过去决策；③决策者对风险的态度；④伦理；⑤组织文化；⑥时间。

6、经营单位组织分析法？如何利用它来进行企业经营决策？政策指导矩阵？有何特点？

经营单位组织分析法：该法主张，在确定每个经营单位的活动方向时，应综合考虑企业或该经营单位在市场上的相对竞争地位和业务增长情况。

利用：对用于多个经营单位的企业来说，它可以将获利较多而潜在增长率不高的经营单位所产生的利润投向那些增长率和潜在获利能力都较高的经营单位，从而使资金在企业内部得到有效利用。

政策指导矩阵：从市场前景和相对竞争能力两个角度来分析各个经营单位的现状和特征，并把它们标示在矩阵上，据此指导企业活动方向的选择。

特点：用矩阵指导决策。对于两强的经营单位，确保足够资源；对于市场前景强、但竞争力弱的经营单位给予资源支持；对于市场前景弱，但有一定竞争力的经营单位，可利用它们较强的竞争力为其他快速发展的经营单位提供支撑；对于两弱的单位要尽快放弃。

7、确定型、风险型、不确定型的决策方法？ 确定型：线性规划、量本利分析； 风险型：决策树法；

不确定型：小中取大法、大中取大法和最小最大后悔值法。 第七章 计划与计划工作 1、计划的概念及其性质？

计划是指为了实现决策所确定的目标，预先进行的行动安排。它包括5W+H。 性质：①计划工作是为实现组织目标服务；②计划工作是管理工作的基础；③计划工作具有普遍性和秩序性；④计划工作要追求效率。

2、计划的类型及其作用？①时间长短：长期计划和短期计划；②职能空间：业务计划、财务计划和人事计划；③综合性程度：战略性计划、战术性计划；④明确性：具体性计划、指导性计划；⑤程序化程度：程序性计划、非程序性计划。

3、孔茨与韦里克的计划层次体系的基本内容？8个层次：目的或使命、目标、战略、政策、程序、规划、方案、预算。

4、计划编制包括的阶段？①确定目标；②认清现在；③研究过去；④预测并有效地确定计划的重要前提条件；⑤拟定和选择可行性行动计划；⑥制定主要计划；⑦制定派生计划；⑧制订预算，用预算使计划数字化。

第八章 计划的实施

1、何谓目标管理？其特点？如何利用目标管理组织计划的实施？

内涵：①企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导并以此来保证企业总目标的实现；②目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员会同起来制订共同的目标，确定彼此的成果责任，并以此项责任来作为指导业务和衡量各

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自的贡献的准则；③每个企业管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是这个企业管理人员或工人对企业总目标的贡献；④管理人员和工人是靠目标来管理，由所要达到的目标为依据，进行自我指挥、自我控制，而不是由他的上级来指挥和控制；⑤企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标。

特点：①层次性；②网络性；③多样性；④可考核性；⑤可接受性；⑥富有挑战性；⑦伴随信息反馈性。

利用目标管理组织计划的实施过程：①制定目标；②明确组织的作用；③执行目标；④成果评价；⑤实行奖惩；⑥制定新目标并开始新的目标管理循环。

2、网络计划技术基本原理？是指一项工作或项目分成各种作业，然后根据作业顺序进行排列，通过网络图对整个工作或项目进行统筹规划和控制，以便用最少的人力、物力、财力资源，用最高的速度完成工作。

3、滚动方式计划基本特点？①计划更加切合实际，并且使战略性计划的实施也更加切合实际；②滚动计划方法使长期计划、中期计划和短期计划相互衔接，短期计划内部各阶段相互衔接；③滚动计划方法大大加强了计划的弹性，这对环境剧烈变化的时代尤为重要，它可以提高组织的应变能力。

4、何谓开环MRP？其基本构成及其逻辑关系？1960年代，开环MRP的基本内容是编制零件的生产计划和采购计划，其基本构成为：①主生产计划；②物料清单；③库存信息。

5、何谓闭环MRP？它与开环MRP有何区别？1970年代闭环MRP除了物料需求计划外，还将生产能力需求计划、车间作业计划和采购作业计划纳入MRP，形成一个封闭的系统。

6、与物料需求计划相比，制造资源计划（MRP II）有何改进？与MRP相比，1980年代的MRP II最大的成就在于把企业经营的主要信息进行集成。①在物料需求计划的基础上向物料管理延伸；②在原有制造信息的基础上进行了成本核算、成本分析；③在主要生产计划基础上向前扩展到销售管理业务。

7、与MRP II相比，ERP 有何进步？MRP II的发展有两个局限①是资源均局限于企业内部；②功能上以优先级计划以及需求和能力平衡的计划为核心，基本上是结构化决策。ERP的发展突破了这两个局限①在资源管理方面的差别，ERP在MRP II的基础上扩展了管理范围，形成企业一个完整的供应链并对供应链上上所有环节进行有效管理；②在生产方式管理方面的差别，由单一的生产方式向混合型生产发展；③在管理功能上的差别，增加了支持整个供应链各环节的管理；④在事务处理控制方面的差别，与MRP II相比，实时性较好；⑤在跨国（或地区）经营事务处理方面的差别，可以支持跨国经营的多国家地区、多工厂、多语种、多币制应用需求；⑥在计算机信息处理技术方面的差别，可对整个供应链信息进行集成管理。

8、业务流程再造？基本过程？业务流程再造强调以业务流程为改造对象和中心，以关心客户的需求和满意度为目标，对现有的流程进行根本的再思考、再设计，利用先进的制造技术、信息技术以及现代化的管理手段，最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构，建立全新的过程型组织结构，从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的巨大改善。基本过程：①观念再造；②流程再造；③组织再造；④试点和切换；⑤实现远景目标。

第三篇 组织

第九章 组织设计

1、管理幅度问题是如何提出的？如何确定有效的管理幅度和合理的管理层次？ 组织设计的实质：是对管理人员的管理劳动进行横向和纵向的分工。任何主管能够直接

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有效地指挥和监督的下属的数量总是有限的。这个有限的直接领导的下属的数量被称作管理幅度。

在组织规模已定的条件下，管理层次与管理幅度成反比，其中管理幅度是矛盾的主要方面。在同样获得成功的组织中，管理幅度往往是不同的，我们无法确定一种适用于任何组织的管理幅度。

一般来说，有效的管理幅度受诸多因素的影响。主要有：①管理者和被管理者的工作能力；②工作内容和性质；③工作条件；④工作环境。

2、组织的基本结构形态有哪两种类型？这两种结构形态各有何特点？

“管理层次”与“管理幅度”的反比关系决定了两种基本的管理组织的结构形态：扁平结构形态、锥形结构形态

扁平结构：指组织规模已定，管理幅度较大，管理层次较少的一种组织结构形态。优点：层次少，信息传递速度快，尽早发现信息反馈的问题，尽早解决，信息失真可能性小。缺点：a：主管不能对每位下属有充分的了解；b：主管得到的信息太多，不利于及时利用。

锥形结构：指管理幅度较小，从而管理层次较多的高、尖、细型的金字塔形态。优点与局限性正好与“扁平结构”相反。

3、组织设计的任务？设计时要考虑哪些因素的影响？依据的基本原则？ 组织设计要完成以下三个步骤的工作①职务设计与分析②部门划分③结构的形成 组织设计的原则①因事设职和因人设职相结合的原则；②权责对等的原则；③命令统一的原则。

影响因素①经营环境对企业组织设计的影响；②经营战略对企业组织设计的影响；③技术及其变化对企业组织设计的影响；④企业发展阶段对企业组织设计的影响；⑤规模对企业组织设计的影响。

4、为什么说部门化是横向分工的结果？职能部门化、产品部门化、区域部门化有哪些优势和局限性？

管理劳动的横向分工，就是根据不同的标准，将对组织活动的管理劳动分解成不同岗位和部门的任务，其结果就是组织的部门化。

职能部门化（是一种传统的普遍的组织形式）优点：①职能是划分活动类型，从而设立部门的最自然，最方便，最符合逻辑的标准；②有利于维护最高行政指挥的权威，有利于维护组织的统一性；③由于各部门只负责一种类型的业务活动，有利于工作人员培训，相互交流。局限性①不易知道产品结构的调整；②由于部门的负责人只从事某种专门业务的管理，缺乏总体的眼光，不利于高级管理人才的培养；③由于各部门的性质不同，使各部门之间的活动不协调，影响组织整体目标的实现

产品部门化优势①能使企业将多元化经营和专业化经营结合起来；②有利于企业及时调整生产方向；③有利于促进企业的内部竞争；④有利于高层管理人才的培养。局限性①要有多个人去管理各个产品部；②影响企业的统一指挥；③各职能部门与总部管理机构重叠，管理费用增加，成本增加。

区域部门化可以更好地针对各地区劳动者和消费者的行为特点来组织生产和经营活动。其弊端类似于产品部门化。

5、何谓矩阵组织？有何特点？如何运用？

按照职能划分的纵向领导系统和按项目（任务或产品）划分的横向领导系统相结合的组织形式。这种纵横交叉的领导系统构成了矩阵结构，故名。又称任务组织或项目组织。

优点①有很大的弹性和适应性；②便于知识和意见的交流；③可促进各部门间的协调和沟通。缺点①组织人员可能有临时观念，影响工作责任心；②接受双重领导，有时可能无所

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