从“福特制”到“丰田制”的演变

两个阶段：一是制度创新，即一汽集团对企业结构进行兼并、重组，实施“合—分”式结构调整；二是组织创新，即以一汽集团为核心，将汽车零部件产品进行分级下包，形成中小企业供应网络，集群内部企业整体采取竞争与合作的“合式”战略。

（一）长春汽车产业集群的制度创新。

首先，一汽集团采取的是“合式”战略。自1990年对东北齿轮厂首次进行有偿兼并以来，在近十年的发展过程中不断地对其他相关汽车企业进行兼并，实现了对汽车产业资源的优化配置与合理利用。表3对一汽集团的兼并概况进行了统计。

表3： 一汽集团结构兼并概况统计 兼并时间 兼并方式 兼并企业 1990年10月30有偿兼并 东北齿轮厂 日 长春轻型车厂 长春轻型发动机厂 1991年3月1日 有偿兼并 长春齿轮厂 1991年6月28日 1992年11月12日 1993年1月7日 1998年1月18日 2000年4月24日 有偿兼并 吉林轻型车厂 无偿兼并，承担债四平专用车厂 务 无偿兼并 长春齿轮厂 有偿兼并 海南汽车厂 无偿兼并，承担债一汽新疆专用汽车 务 资料来源：作者搜集企业内部资料整理 虽然一汽集团通过兼并大大增强了企业自身的实力，然而面对全球性生产竞争，这种“大而全”的垂直一体化经营模式已不再适应市场化竞争。于是，一汽集团实施了“分式”战略，在1999年至2002年之间对企业进行了全面的结构重组调整，大致可分为如下三个阶段：

第一阶段，直属专业厂重组。1998年9月27日，富奥汽车零部件有限公司在长春经济技术开发区挂牌成立，带走了一汽集团公司9个汽车零部件专业厂和

8个中外合资企业，占一汽本部15.6%的员工16491人，以及厂房面积70.5万平方米、各种设备7633台，固定资产15.3亿元，成为一个大型的汽车零部件生产企业。富奥公司成立以来四年累计实现销售收入166亿元，同比递增率为26%；创造利润3.2亿元，同比递增率18%；每年零部件降价1亿多元；累计向集团公司转移利润约11亿元。继富奥零部件公司成立以后，一汽集团继而对具备条件的直属专业厂（处）进行资产重组，新建了铸造公司、模具公司、通信公司和动能分公司。这些公司实行自主经营、自负盈亏，直接面向市场。

第二阶段，汽车研发机构重组。2001年2月20日，一汽集团将汽车研究所、工艺处主导业务，技术处大部分业务合并重组，组成中国第一汽车集团公司技术中心，对外仍保留原来长春汽车研究所、工艺研究所、汽车材料研究所、中国汽车质量监督检验中心的名称。以一汽集团公司工厂设计院为主体，集团公司将原基建处的工业和民用建筑等设计业务和长春汽车工业工程建设开发中心归并重组，成立“机械工业第九设计院”，其是集团公司的全资子公司，实行独立核算、自负盈亏、自我发展的经营机制。同年3月23日，公司决定将实业总公司承担的社会事业管理职能分离出来，成立社会事业部，使得实业总公司真正成为自主经营、自负盈亏的经济实体。

第三阶段，资产结构重组。2002年，吉林轻型车厂在完成战略性资产重组以后，企业办社会和辅助生产部分一次性移交给吉林市当地政府，企业结构发生脱胎换骨的变化。由于突出了生产经营主业，汽车产销量双双突破7万辆大关，同比增加69%，其中微型汽车“一汽佳宝”市场占有率提高2.3%，达到12%，跻身于国内微型车四强之列。

实施兼并重组的目的主要是为了获得规模经济。一汽集团通过兼并重组使得企业规模迅速扩大，企业竞争实力得到提升。 （二）长春汽车产业集群的组织创新。

规模经济对于长春市汽车产业树立竞争优势具有很大的意义。一汽集团通过兼并、重组的“合—分”式制度创新战略，已经使得长春汽车产业形成了轮轴式集群发展模式的基本构架。然而，这种生产模式还仅局限于企业内部，也只是“丰

田制”组织模式的雏形。在集群发展后期，为了快速提升产业规模和经济效益，一汽集团将其企业边界向其他企业延伸，优化产业组织形式，继续增加节点，与众多汽车零部件生产商结成委托生产的合作性竞争关系,企业间长期合作形成的组织形式是一种超越市场与企业的网络组织形式。

一汽集团作为长春汽车产业的核心企业，按“两条腿走路”的网络化战略组织生产。一方面，对产品的质量影响较大的关键零部件生产，技术难度大或技术保密要求高的关键部件的加工，零配件的总装、核心技术的研究与开发以企业内部自行生产为主；另一方面，一汽集团将汽车电子、模具、化工、橡胶、发动机、车身、轴承和轮胎等零部件生产流程剥离出来，由中小企业加工生产。长春汽车产业经过多年发展，“两条腿”均取得明显经营业绩，而且一汽集团对于中小企业的发展起到了很大的带动作用。特别是一汽集团通过与德国、日本等跨国公司合作，在长春市带动起一批在国内国际具有一定影响和优势的汽车零部件企业群体，形成了“轻、中、重、轿、客”5大系列数百个车型的多品种、多系列产品格局。

以一汽集团为核心的“丰田制”生产组织模式使得一汽集团和零部件小企业各自都有了较为明确的定位。一汽集团通过业务转包活动，降低了本身的组织刚性，能把更多的精力与资源投放在企业战略研究和研究开发上，提高了企业适应市场变化的灵活性。中小企业在与一汽集团的长期关系中，可以获得较为稳定的工作任务，为了维持这种合作竞争关系，积极主动地适应一汽集团的要求，不断提高技术水平，谋求更精尖的技术专长。 四、结语

从长春汽车产业集群发展的现状来看，在其从“福特制”逐步演变为“丰田制”的创新路径中取得了较好的经营成绩。然而在集群发展过程中也暴露出一些问题，有待于进一步完善。一汽集团实力强大，具有很强的国内和国际竞争力。然而相比之下，长春的汽车零部件配套产业发展滞后，配件商和供料商多数规模很小，资金匮乏，产业投入不足、研发能力落后，难以开发出与整车同步发展、拥有自主知识产权、具备国际竞争能力的产品。

可见，集群内企业之间经济实力相差的悬殊性，整体发展的不同步性严重地阻碍了该集群的发展。笔者认为，快速提升中小汽车配套企业的竞争实力是解决上述问题的关键。对于集群内部经济实力相对薄弱的中小企业，可以自组织形成嵌套式内部组织网络，集群的竞争优势正是需要通过这种地理邻近的企业之间的组织网络发挥出来，以便有效地与核心企业进行内部合作。这种嵌套式内部集聚主要是大量同行业的中小企业在空间上集聚，通过专业化分工结成本地化网络，减少单个企业参与市场交易的不确定性风险。中小企业应建立产品配套链为纽带，利用企业改革有关政策，通过资产划拨、兼并、参股及控股等方式，完成零部件企业间的整合重组。这种嵌套式内部集聚生产模式以“以小结群，以群博大”的效应形成了比较优势，从而加快与一汽集团同步发展的步伐。

长春汽车产业集群发展前期是以一汽集团为核心进行的兼并、重组的制度创新，后期则是以中小汽车零部件企业为主体进行的分级外包式组织创新，两种路径所形成的“合—分—合”式集群发展战略使得长春汽车产业集群“网络化”的产业组织演变过程如图1所示(略)

对于国有经济比重较大、以传统制造业为主的老工业基地来说，通过集群创新构建地方生产网络和区域创新系统具有重要的战略意义。尽管长春汽车产业的集群创新之路并没有结束，仍处于动态演化中，但其演化动力、演化路径、结构特征以及今后的发展模式为其他正处于转型中的老工业基地提供了一个新的发展思路。（本文为国家社科基金项目《振兴老工业基地的集群创新战略研究》（项目号：06CJL023）阶段性成果）

作者简介：

刘静，女，（1983.12-），辽宁北票人，东北财经大学研究生院，硕士研究生；邮编：116023；E-email：jingliu1221@126.com；