蓝海战略（知识点整理+个人感悟）

路径六：跨越时间。（放眼未来）。

在所有的行业中,企业的经营都会受到外部趋势变化的影响。看看互联网迅速崛起和全球环保运动的兴起的例子。如果企业能够正确预测到这些趋势,就可能会找到蓝海市场机会。

当事件发生后,多数企业都只会逐渐适应,甚至是被动的接受。不管是新技术的出现,还是政策的变化,企业经营者通常比较注重预测趋势本身。也就是说他们通常关心技术会朝哪个方向演变,如何应用,能否大规模应用。他们根据技术发展的趋势来调整自己行动的步伐。

但是,蓝海战略主要并不来源于预测趋势本身。相反,他们来自深入分析这趋势会如何影响客户价值和企业的业务模式。通过放眼未来,即从关注市场现在的价值转到未来的价值,企业经营者可以主动调整,抢先找到新的蓝海。这种方法可能比前面讨论的方法难一些,但是它的思维方式还是类似的。我们不是说要预言未来,这是不可能的。我们是说要从目前可以观察到的趋势中获得远见。

在预测未来趋势的时候,有三个原则非常重要。为了形成蓝海战略,这些趋势必须对企业的1.业务有决定性作用、2.必须不可逆转的、3.必须具有清晰的路线或轨迹。在任何个时间点上,都可以看到很多趋势,比如,技术的淘汰、新的生活方式的诞生法律或社会环境的改变。但是,通常只有一两个趋势对某个特定的行业产生重大影响。并且有时候可能只会看到趋势或重大事件,但是无法预测发展方向。

思考：什么趋势将很可能影响你的行业、不可逆、具有清晰的发展方向?这些趋势将如何影响你的行业?这些都弄清楚之后,那么你怎么样才能从中挖据客户价值呢？

路径总结

从硬碰硬的竞争到开创蓝海

硬碰硬的竞争 开创蓝海 行业 战略集团 买方群体 产品或服务范围 功能-情感导向 时间 专注于行业内的对手 专注于战略集团内部竞争地位 为既定的买方群体提供更好的服务 在行业既定范围内最大化产品和服务价值 在行业既定功能-情感导向下性价比的改善 等外部趋势出现后被动适应 跨越他择产业看市场 跨越行业内不同的战略集团看市场 重新定义行业内的买方群体 放眼互补性产品和服务 重设行业的功能与情感导向 跨越时间参与塑造外部潮流

第四章 注重全局而非数字

蓝海战略的第二条原则：注重全局而非数字。这一原则是减低规划的风险的关键，使你不至于投入大量的努力和时间，结果却只规划出一些战术性的红海行动，在此，该书介绍现行战略规划过程以外的另一种选择，它不是从准备一套文件入手，而是从绘制一张战略布局图开始。

在企业层面上的战略视觉化

在企业从红海专项蓝海的过程中，将战略视觉化也有利于企业各个业务部门与企业总部的对话。当各业务部门将战略布局图相互展示时，他们就能加深对公司其他业务的理解。此外这个过程还促进了各部门之间战略最佳实践的转让 使用先驱者-迁移者-安于现状者方位图（PMS方位图）

我们研究中所涉及的蓝海的企业都是产业的先驱者，这不一定是在技术层面上，而是在把顾客获得的价值推向新前沿方面。一家企业的先驱者是那些提供前所未有的价值的业务项目。安于现状这，也就是价值曲线与产业曲线的基本形状相同的业务项目。迁移者的潜力介于两者之间

图：检验一套业务组合的增长潜力

第五章 超越现有需求

超越现有需求，是实现价值创新的关键一步，即通过以新产品和服务统合最大的需求，降低了开创新市场所涉及的规模的风险。要做到这一点，企业需要挑战两种常规战略做法：一种是只关注现有顾客；另一种是追求市场细分，满足顾客间的细微差异。要超越现有需求，你在考量时，要把非顾客放在顾客前面，把共同点放在差一点前面，把合并细分市场放在追求多层次细分市场前面。 非顾客的三个层次

（图解：第一层次：即将转化的非客户，位于现有市场边缘，随时准备改变选择 第二层次：拒绝性的非客户，心存疑惑，选择了你的对立市场 第三层次：未经开发的非客户。处于距你遥远的其他市场）

第一层次的非顾客离你的市场最近，他们就徘徊在市场的边界上。这些准顾客，在找到更好的选择前，只是最低限度地使用现有市场的产品和服务。一旦找到最好的选择，他们就会急切地换船而走。本文以Pret为例，这是一个英国的快餐连锁店。他们发现很多上班族总是没有时间做下来吃饭。他们倾向于随便吃点什么，或者从家里带点午餐来吃。尽管他们之间存在很多的区别，他们却拥有三个主要共同点：他们想更快地进午餐，他们希望饭菜新鲜健康，他们也希望价格合理。这样Pret为上班族准备了新鲜健康型三明治以及其他新鲜产品，并且把购买程序改成浏览-取餐-付款-离开，加快了够惨的速度。顾客从排队到走出餐厅平均只用90s,为上班族节省了很多时间，从而吸引了很多顾客群。

第二层次的非顾客是那些拒绝你的产业所提供的产品和服务的人。他们是因为市场现有的产品和服务不可接受或超过他们的经济承受能力而不使以德高集团为例，这家法国户外广告空间销售商，将拒绝型非顾客的大众群体拉入市场。德高着眼于拒绝型非顾客的共同点，认识到缺乏位于市中心的固定广告置放点是产业不受欢迎、规模小的主要原因。德高积极的寻求解决方案，他发现，市政府可以提供这样的置放地点，比如汽车站。

第三层次的非顾客离你的市场最远。这些人从未把你所在产业的产品和服务考虑在选择的范围内。本书举了一个牙齿增白的例子。原来很多人认为牙齿增白是牙医的事，而不是口腔护理品生产商的事，结果直到最近才注意到这些非顾客的需要。而当他们着眼于这种需求时，就发现了一片待发掘的潜在需求之海。

上面讲了三个层次的非顾客，那到底应该将力量集中在哪个层次的非顾客上呢？这没有一定之规。因为在不同时间，不同产业中，每个层次的非顾客所能开启的蓝海的规模不同，你应该把力量集中在代表当时最大块需求的那一层次。然后，你也应该探究一下这三个层次的非顾客之间是否有重叠的共同需求，这样，你就能将你所能释放的潜在需求的范围进一步扩大。基本原则就是选最大的那一块